一、潮水退去时，方见管理者的底色
2015年，我站在深圳湾创业广场的落地窗前，看着无人机编队在夜空中拼出“大众创业、万众创新”的字样。作为一家消费电子企业的CEO，我刚刚经历了一场惊心动魄的“去库存化”战役——线上渠道的爆发让传统经销商体系濒临崩溃，而我们凭借供应链数字化改造，在三个月内将库存周转率提升了40%。这场危机让我意识到：管理者的真正价值，不在于顺风时的增速，而在于逆风时的决策韧性。
彼时的我，正陷入一种“成功者的焦虑”：企业规模突破百亿后，利润增长却逐渐乏力；团队从初创期的“兄弟连”变成层级分明的组织，决策效率日渐低下；更致命的是，面对人工智能、碳中和等时代命题，我发现自己对商业底层逻辑的认知已出现裂痕。这种撕裂感，如同站在岸边目睹潮水退去，才惊觉脚下的沙洲正在消融。
二、在“确定性终结”的时代，重新定义学习
当北大汇丰商学院的招生简章出现在我案头时，最初吸引我的不是“EMBA”三个字，而是课程表中的一门课：《VUCA时代的战略重构》。教授在课堂上展示了一组数据：全球500强企业的平均寿命从20世纪的75年缩短至21世纪的15年，而唯一不变的唯有“变化”本身。这让我想起《孙子兵法》中的“兵无常势，水无常形”，传统管理理论如同固定靶场的射击术，而我们需要学会在移动的靶场上生存。
在《商业模式创新工作坊》中，我们拆解了字节跳动的推荐算法逻辑。当同学指出“用户注意力即货币”时，我突然意识到：数据不仅是运营工具，更是重构商业本质的维度。这种认知颠覆促使我将企业的客户管理系统从“会员积分制”升级为“用户行为资产化”模型，仅半年就实现了复购率30%的提升。北大教授常说：“EMBA教育不是灌输答案，而是让你重新提问。”当我开始用“第一性原理”思考供应链金融、用“熵增理论”解析组织进化时，那些曾困扰我的难题逐渐显露出新的解法。
三、跨界碰撞处，藏着破局的密钥
在北大汇丰的课堂上，最珍贵的或许不是某个具体知识点，而是那些“非共识时刻”的思想交锋。记得在《全球化战略》模块，一位来自跨境电商的同学抛出问题：“当SHEIN用算法打败ZARA时，传统服装企业的核心能力是否已成负资产？”这个问题像一颗投入湖面的石子，激起层层涟漪。金融组的同学从价值链重构角度分析，制造业出身的同学则聚焦产能柔性化改造，而我从中看到了“数据资产定价”的新课题——这直接启发了我们公司与某互联网公司的合作，将生产端的实时数据转化为供应链金融服务的信用评估依据。
更难忘的是在英国校区的交流中，当地教授用“棋盘与河流”的比喻阐释中西方管理差异：中国人擅长在规则内落子布局，西方人更习惯在流动中寻找方向。这种文化视角的切换，让我重新审视企业国际化进程中的冲突与融合。当我们小组在牛津讨论“ESG（环境、社会、治理）的本土化实践”时，我发现中国企业家在乡村振兴中的“产业造血”模式，恰恰为全球可持续发展提供了东方方案。
四、站在巨人的肩膀上，是为了看得更远
有人问我：“花费近百万元读EMBA，值得吗？”我的回答是：如果你把学费看作成本，它确实昂贵；但若将其视为对未来的投资，这可能是最划算的交易。在北大汇丰，我获得的不仅是教授的智慧、同学的资源，更是一种“元能力”——用系统思维穿透复杂现象，用长期主义抵御短期诱惑。
如今回望，从深圳湾那间焦虑的办公室，到未名湖畔的课堂讨论，再到英国庄园里的思想激荡，这段旅程让我明白：管理者真正的对手不是同行，而是时代的局限性；突破瓶颈的关键，在于能否将自身经验升华为认知框架。正如北大校训“兼容并包”所启示的，在这个充满不确定性的商业世界里，唯有保持开放、拥抱变革，才能在浪潮中找到属于自己的锚点。
