(微信同号)课程背景
近几年，整个世界的商业格局快速变化，充满了动荡与未知；有不少大型企业都在一夜之间轰然倒下，更不用说每个行业领域中每一天都有无数中小企业因为各种各样的原因阵亡消失。企业主们纵然有不少仍然意气风发，然而更多的人是战战兢兢，身份重担却不敢前行。在风口上时人们是说连猪都能飞，然而在市场动荡下滑时，就成了什么都没变、一切按照原来的轨迹行走，突然就走向了末路……经营者们怕的不是自己一时疏忽行差踏错，怕的是千思万想后做的决定依然导致了败局。
爱因斯坦说：我们永远无法用创造问题的思维来解决问题。各位企业家、高管、经营者们，您是否有考虑过，其实是我们的思维方式，导致了我们看到的商业战局出了错？我们所认为的问题，也许根本就不是问题本身，而只是问题根源所催生出的一个表象事件！如何找到根本问题，才是解决问题的前提！而重新发现真正的问题，重新审视整个商业逻辑与外界变化状况，你需要的是系统思考的智慧！
系统思考是管理大师、学习型组织之父彼得·圣吉在著作《第五项修炼》中所提的创造学习型组织的第五项修炼，也是五项修炼中最重要的一项，可以说是创建学习型组织的基础，对每位企业家、高管、创业人员都是非常重要的。
对于企业家、经营者来讲，我们面临的要处理的问题是非常复杂的。既有收入、利润、成本等指标；顾客数量、市场占有率，客户满意度等等客户和市场的指标；还有获得和维持客户，让客户满意的各种运作效率、组织能力；再往下就是更深的学习发展能力，人才的招用育留、发展组织学习的能力，搭建企业文化等等；但这一系列的各项指标和能力并不是独立存在或线性相关的，它们都存在内在的错综复杂的相互关联，也就是说，企业家所经营的是一个非常复杂的系统，这个系统包含了很多的要素，这些要素之间都存在相互的影响，可以说每个指标的变化都会影响到其他指标的变化，可以说是牵一发而动全身。
因此，企业主怎样利用系统思考来找到能够撬动成长引擎的高效杠杆解，制定能持续成长的企业战略；同时还有能力看见和解决真正的关键问题，而不是头痛医头脚痛医脚，甚至饮鸩止渴，这更是系统思考的智慧。
杰升咨询在推广学习型组织及五项修炼的道路上持续多年，以无数真实的企业及社会案例将五项修炼深奥的理论落地现实，将理论转化为商业价值，希望能够帮助和陪伴更多的企业变革与发展。
课程形式
PART 1
2天系统思考线下课程（理念+体验+案例+工具）
PART 2
2天团队学习线下课程（理念+体验+案例+工具）
PART 3
2天线下团队辅导（团队作业反馈点评+真实问题对焦+集体心智模式觉察+决策分析）
预期收获：
‧ 学会从整体看结构,改变传统线性解决问题的思路
‧ 打破管理团队的局限思考
‧ 学习在复杂的现状中用系统思考分析问题的切入点，突破困局
‧ 搜集各部门的不同观点，并找寻双赢的做法，提高组织效率和效益
课程大纲
PART 1（2天系统思考线下课程）
第一部分 认识系统思考
巨型企业在高速发展壮大后快速倒下的真正原因是什么？
——以真实企业案例开启学员对系统思考重要性的认知
为什么所有问题相关的原因都解决了，问题却愈演愈烈？
——传统问题解决思维的还原论与系统思考的系统论之差
成本涨价，经济动荡，竞争加剧……我们如何决策？
——“细节性复杂”与“动态性复杂”对世界观的理解差异
“员工离职就招人”对不对？
——以真实企业案例让大家认识系统思考的环形思维方式
团队表现不佳，是该淘汰弱者，还是严明纪律？
——从真实日常企业管理议题中分析“线性思考”与“系统思考”的差别
第二部分 拆分思考的层次：系统思考的冰山模型
相似的问题为什么解决之后往往依旧反复发生？
——避免总做救火队员，治标不治本，需要先认识系统的“冰山”
差之毫厘谬以千里的结果源于冰山之下的心智模式
——“黄石公园效应”产生的根本原因及真实商业案例
投机？还是投资？运气？还是局势？
——趋势与结构间的相互验证
如何看见结构并找到关键的策略？
——复杂中的单纯之美：结构影响行为
如何设计良性发展的组织结构/商业结构？
——探索人性结构的局限和优势
练习：根据案例文字描述，厘清案例中的冰山模型各个层次。
第三部分 经典决策沙盘体验 啤酒游戏
啤酒游戏，是MIT（美国麻省理工学院，Massachusetts Institute of Technology） 的 Sloan 管理学院所发展出来的一种策略游戏。这种经营决策的体验式游戏，就像是一个模拟实验室，可以将你在真实工作中的决策后果加速地体现在结果中，甚至比在真实组织里看到的更清楚。
运营决策体验
模拟真实世界中的产业链关系中的一环，进行30-50周运营决策；最终产生整条产业链的团队总分，并绘制经营决策趋势图表
复盘&学习
从数据和趋势图表分析决策与结果的关系
从现象到本质地揭示时间滞延、线性思考对游戏结果产生的巨大影响；
引导学员从游戏中跳脱到游戏外发现真实世界中的“系统结构”及结构对行为的影响
第四部分 系统思考的工具学习
建立环形思考的三步骤
1) 界定边界
2) 寻找要素
3) 建立联系
两个基本环路
增强环路
调节环路
练习：尝试绘制环路图
关键要素的分析与探讨
时间滞延
时间滞延在系统环路图中的意义及重要性
第五部分 系统思考的系统基模
成长上限
成长的限制与瓶颈
——成长上限基模的环路结构
从战果辉煌到一泻千里
——成长上限的行为变化形态及趋势分析
察觉早期“警讯”
——成长上限的发现与应对
发现结构，扭转命运
——成长上限结构的破解要诀
辨认和改变限制因素
——如何寻找杠杆解
练习：根据案例文字描述，绘制成长上限环路图。
饮鸩止渴
不可忽视的“后遗症”
——饮鸩止渴基模的环路结构
逐渐“上瘾”与恶化
——饮鸩止渴的行为变化形态及趋势分析
察觉早期“警讯”
——饮鸩止渴的发现
发现结构，当机立断
——饮鸩止渴的对策
不易察觉的越努力越衰落
——饮鸩止渴的企业实例分析
练习：根据案例文字描述，绘制饮鸩止渴环路图。
练习：使用成长上限和饮鸩止渴的系统基模对真实企业议题进行分析及探讨
PART 2（2天团队学习线下课程）
第一部分 破冰：看见不同的心智模式
‧ 互动：艰难的选择
‧ 故事：真相有时在少数人这里
第二部分 心智模式的概念和形成
心智模式的概念与形成过程
——心智模式的七项原理
心智模式与系统思考的关联
——心智模式是创造系统结构的源头
第三部分 推论阶梯
推论阶梯的概念及过程
练习：描绘具体事件的推论阶梯
爬上推论阶梯及走下推论阶梯
——以真实案例体会心智模式的变化过程
推论阶梯的运用及转变
——运用心智模式改善沟通及探索决策的依据
第四部分 辩论赛：体验“辩护”和“探询”对结果的影响
辩论是一个能借假修真的活动，在充分讨论中诱发有价值的思考、在激烈冲突中寻找有启发的观点。
辩论逼着人直面一个议题做深入思考、逼着人放下顾虑坦诚内心的想法、逼着人在观点被强烈挑战时充分考量。通过强烈的对抗性，让辩论的双方为两个绝对的立场奋战，在不同的两边用力撕开，让人更清晰地看见议题中间的可能性。
复盘&讨论
你说服对方了吗？
你还记得对方的观点和细节吗？
为什么我们无法达成共识？
探讨和反思关键概念，了解彼此的认知差异，从而梳理出明确的共识；
借辩题的立场畅所欲言，暴露工作中的潜在问题，从而解决深层次的矛盾；
用表达的方式刺激思考，内化自己的思考表达，从而培养出长期的能力；
分享与检视决策思路，激发充分的观点交流，从而启发更深刻的决策。
第五部分 如何运用心智模式换位思考，改善团队学习
招术一：呈现事实——谁都看不见真相
案例：因为看见的事实信息偏差造成的沟通问题
讨论：当“苦口婆心” 仍然不能说服对方时，我们到底该怎么做？
招术二：察觉情绪——隐形的绝杀力
案例：一次令人“崩溃”的对话
情绪对策：情绪自觉->情绪延缓->后果评估->情绪导正
招术三：辨别假设——看起来都对，到底谁错了？
案例：男女日常沟通
你说的和对方听的
避免经验陷阱
招术四：松动结论——还有没有别的可能？
表达与提问：两种有关说话及聆听的方法
练习：二人咖啡馆
招术五：转移信念——这很好，那也不错
切忌“信念攻击”
转移信念：信任比指责更有效
PART 3（2天线下团队辅导）
第一部分 破冰 VS 回顾
第二部分 系统思考的基模
舍本逐末（9:00-10:30）
治标不治本
——舍本逐末基模的环路结构
依赖带来的能力萎缩
——舍本逐末的行为变化形态及趋势分析
察觉早期“警讯”
——舍本逐末的发现
发现结构，授之以渔
——舍本逐末的对策
明知不可为而为之
——舍本逐末的管理实例分析
练习：根据案例文字描述，绘制舍本逐末环路图。
富者越富（10:30-12:00）
从势均力敌到差异越来越大
——富者越富基模的环路结构
结果带来的资源分配倾向性
——富者越富的行为变化形态及趋势分析
察觉早期“警讯”
——富者越富的发现
发现结构，跳出穷者圈
——富者越富的对策
鱼和熊掌可以兼得
——富者越富的管理实例分析
练习：根据案例文字描述，绘制富者越富环路图。
练习：使用舍本逐末和富者越富的系统基模对真实企业议题进行分析及探讨
第三部分 系统思考的团队学习
个人及组织成长的成功关键循环绘制和辅导
对焦真实问题，绘制系统环路图并进行团队讨论说明
如何在系统环路图中寻找关键决策——杠杆解
其它个性化案例分析与破解
第四部分 用结构与趋势进行分析决策
纵观全局，掌握重点
——杠杆点对于组织决策的关键影响
“自我成长”与“自我设限”之间
——警惕落入没有提前投资或投资不足的“成长陷阱”
从趋势推导结构，从结构判断趋势
——察觉理性有限性与心智模式偏差
驱动组织发展的成长引擎设计
——真实企业案例分析
不断突破、持续成长的飞轮
——真实企业案例分析
第五部分 翻转课堂
团队作业汇报呈现
讲师反馈点评
关于系统环路图的复习及补充学习
第六部分 团队汇谈及CHECK OUT
