(微信同号)课程目标和收益
介绍项目质量管理的先进理念和成熟体系，推介国际通行的项目质量管理标杆流程，重点探讨质量目标的确立、质量计划的制定、质量保证的开展、质量控制的执行，以及全生命周期的项目质量管理实施步骤，质量过程控制的工具、方法和技巧，并剖析质量的代价和收益、验收和交付管理策略、顾客-供应商质量关系链和质量管理组织行为等。同时，课程将结合实际案例，揭示当今业界领袖的相应质量流程。
通过高互动、多案例、沙盘模拟式的实战封闭集训，提高个人或组织的项目质量管理技能和层次，帮助组织建立先进的项目质量管理体系，推进企业在项目执行、产品开发、工程实施、资源配置、市场拓展、客户服务、常规工作等多方面的能力强化和绩效提升。
课程对象：
CEO，CTO，部门经理，质量经理，项目经理，产品研发经理，工程监理，以及对项目管理和质量管理感兴趣的各界人士。
课程长度、人数限定及反馈评分：
3天，计3*6＝18小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过25人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、开放式讨论、参与式练习，以及可选的回家作业、考试等。
作为实战模拟式培训，本课程必须采用专用的培训互动物品，请培训组织单位做好预算（16元×小组数＋48元）。
此外，培训单位必须备妥高度约1.2的讲台供授课使用。
参考书目：
《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。
《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。
课程内容一览：
质量管理的概念、体系和内容框架
Ø 你认为质量应该是什么？ Ø ISO对质量自有说法 Ø 质量的特性和属性 Ø 高档次高等级与高质量并不是一回事 Ø 质量管理要素 Ø 质量管理体系的比较 ISO9000 ISO14000 OHSAS18000 | Ø 项目质量：满足还是超过？ Ø 项目质量管理究竟管什么？ Ø Juran式的项目质量管理框架流程 项目质量计划（QP） 项目质量保证（QA） 项目质量控制（QC） Ø 用数字说话 藐视项目质量的惩罚 追求项目质量的回报 |
l 案例分析 | |
ü 高手设计的不是客户想要的 ü 彩虹瞬间消逝——重庆綦江彩虹桥事故 ü 火灾：湖南衡州大厦vs西班牙温莎大厦 | ü Dell电脑硬盘的触摸次数 ü 丰田汽车召回 ü Intel CPU的浮点错误 |
l 情景实践 | |
ü 大火之后谁先倒下 | ü 建造金字塔 |
全生命周期的项目质量管理实施过程
Ø 项目生命周期 Ø 项目4要素对实施质量管理的影响 Ø 质量管理工作与项目管理标准流程的交叉 质量管理与PMI五大过程组 质量管理与PMI九大技能领域 Ø 项目平衡三角形，质量处在哪个角上？ | Ø 全生命周期的质量管理实施 立项阶段：明确质量目标，制定项目章程 计划阶段：天不怕地不怕就怕遗漏 实施阶段：建立质量流程，强化执行力 控制阶段：谨防变更，但也不惧变更 收尾阶段：放心地验收，有效地传承 |
l 案例研讨 | |
ü 新品开发立项，从犹豫到重视 ü 中国人骨子里重视计划吗 | ü 竞争对手居然比我们快了两个月！ ü 方案我有三个，出牌不按常理 |
l 互动实践 | |
ü 为自己的项目制定高质量计划书 | ü 项目临近结束，客户居然说要变更 |
项目质量管理过程和步骤
Ø 第一步：如何确立有效的质量管理目标 明确性 可测量性 责权到位性 现实性 时限性 Ø 第二步：如何制定项目质量计划（QP） 依据：质量政策、范围说明、产品描述、标准和规范 方法：收益/成本分析、基准比较、流程图、实验设计、质量的成本 结果：质量管理计划、操作定义、检查列表 | Ø 第三步：如何提供项目质量保证（QA） 依据：质量管理计划、质量控制测量结果、操作定义 方法：质量计划所用方法、质量审计 结果：质量改进 Ø 第四步：如何实施项目质量控制（QC） 依据：工作结果、质量管理计划、操作定义、检查表 方法：检查、控制图、帕雷托图、统计抽样、流程图、趋势分析。 结果：质量改进、验收决定、返工、完成的检查列表、过程调整 |
l 案例分析 | |
ü 业界领袖正在使用的5级QA体系 ü 戴高乐机场屋顶坍塌 | ü 世界级草坪和世界级企业 ü IBM罗彻斯特的高质量是怎样造就的？ |
l 情景实践 | |
ü 为自己的项目制定质量管理计划 | ü 质量缺陷：责任在上层还是在员工？ |
项目质量的先进管理手段和实际操作技巧
Ø VOC——理解客户的质量诉求 魅力质量 线性质量 理所当然质量 Ø 摒弃不正确的质量管理思路 提高质量难道是免费的午餐？ 下属导致了大量质量问题 我是技术大拿，风险由我担着 和我们部门没关系 文档是做做样子的 Ø 防止质量不一致的代价 预防成本和缺陷成本 评估成本和测试成本 | Ø 提高项目质量和管理效率的方法 CMM：能力成熟度模型 6σ：精准测量，精细改善 TQC：全面质量管理 Lean：精益就是质量，适时就是低成本 Ø 坚决贯彻先进合理的质量管理手段 Demin：预防重于检查 Crosby：逼近零缺陷 CP：让客户参与，是最聪明的质量管理 QFD：质量功能展开，向设计要质量 Juran：持续改进，渐进完善 KM：知识管理是为了下个项目更高效 Ø 高标准严要求不是累赘、而是摇钱树 |
l 案例分析 | |
ü 瞒住不报，老总被告 ü 巴西原始森林和上海实木地板 ü 仓储运输的流程设计 | ü 日本客户是如何现场跟踪交货的 ü 钱塘江沉井工程 ü |
l 情景实践 | |
ü 红豆实验——质量主管竞选 | ü 识别质量成本 |
质量过程控制的流程、方法和工具
Ø 过程控制总体思路：PDCA循环 Ø 项目质量过程控制的流程 确定质量方针 前期风险分析 技术方案评审 财务审核 人员到位承诺 项目实施期间的周期性审查 安装、测试及交付阶段的节点审查 项目收尾审查和合同关闭 Ø 过程控制的方法 收益-成本分析 基准比较与标杆管理 实验设计 JIT准时制和零库存 6σ数理分析 | Ø 过程控制的工具和技术 项目质量问题分类矩阵 抽样与概率分析 流程图 控制图 因果鱼翅图与6M1P法 趋势偏差看七点 用帕累托技术解决重大质量问题 Ø 外包工作质量管控和项目交付管理技巧 任务分析 工作分解 验收标准确定 交付件定义 进度压缩权衡 后期风险规避 验收质量问题处理 |
l 案例分析 | |
ü GE公司的6σ项目管理 ü 谁敢承接鸟巢工程 ü 客服中心电话应答失效的因果分析 | ü 当领导提出不可能的项目截至日期 ü 西门子经理用WBS破解技术故障难题 ü IBM系统集成质量测试方法 |
l 情景实践 | |
ü 拿你的项目质量问题开刀 ü 建设工程事故原因分析 | ü 用PERT技术优化工期 ü 人类的质量 |
顾客-供应商质量链管理
Ø 顾客是全面质量行动的中心 Ø 供应商的重要性在哪里 Ø 顾客-供应商链 Ø 顾客-供应商关系原则 战略合作伙伴 双赢关系 以信任为基础 | Ø 与顾客交往的策略 Ø 顾客期望信息收集方法 抽样调查 服务评估卡 焦点小组访谈 倾听顾客的意见或投诉 烙印分析 |
l 案例分析 | |
ü 0.3％次品率能够接受吗？ ü 物业公司的连锁酒店 | ü 5美元的制动阀门 |
l 情景实践 | |
ü 寻找顾客-供应商质量链 | ü 业余建筑师 |
质量管理的组织行为
Ø 质量管理团队类型 质量委员会 问题解决团队 交叉职能团队 自我管理团队 虚拟团队 Ø 质量活动中的授权 Ø 授权如何引导质量 | Ø 授权的原则 Ø 波里奇的质量领导标准 Ø 质量领导者的作用 规划远景 确立价值观 激励员工 领导持续改进 |
l 案例分析 | |
ü 西门子团队处理E结构断路器故障 ü 西南航空牺牲股价保员工 ü 星巴克的成功秘密 | ü Analog Devices的自我指导工作团队 ü 世界上最痛恨质量的人 ü 白色金盏花——历时20年的项目 |
l 情景实践 | |
ü 方块拼接 | ü 保费通知退递问题的解决 |
