(微信同号)【课程背景】
现代企业因为业务的复杂必须分工明确，各个职能部门因此而生。然而长期负责一个职能部门的经理们往往失去对全局的兴趣，更谈不上对全局的把握能力；他们更容易狭隘地关注部门的利益和目标达成，例如市场营销部门只关注销售额、市场份额，而生产部门只关注生产能力和交货及时性，财务部门只关注成本和各种财务比率等等，这些局部利益导向的思维方式和狭隘的经营视角必然造成企业的赢利无法令人满意。经理人必须有全局观才能实现自我成长，才能专业地合作，才能为公司赢得利润。
【课程收益】
通过该课程的学习使用非财务管理人员掌握基础的财务知识，读懂公司常用财务报；理解各部门的经营活动如何影响公司的财务状况；使各部门人员建立起清晰的成本及风险控制意识；强化现金流意识，提高资金运作效率；让懂经营的管理人员也懂财务（站在财务管理的角度管经营）；让懂财务的会计人员也懂经营（站在经营管理的角度管财务）；使各部门可以运用财务思维解读企业运作，并有效提升工作绩效。课程可根据企业非财务人员情况量身定做设计课程解决方案，并以理论结合案例分析，以互动参与式培训启迪思维。
【课程特色】
课前深入调查企业成本控制存在的主要问题，以便有针对性的解读。课程结合学员单位的情况进行实际情景模拟实操演练，并从体验中获得感悟。使晦涩难懂的财务知识变的通俗易懂。课程将结合老师二十年多年的实战经验，案例均是由老师亲身操作，真实可鉴；针对性设计以现实企业为背景的实战演练，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，把正确方法带回去；分组研讨、课堂演练，在愉快幽默的氛围中引导学员学习并实践成本管理知识。
【课程对象】企业各层级管理者
【课程时长】
2天（6小时/天） 根据企业需求调整
【课程大纲】
一、业财融合基础：如何建立各部门管理驾驶舱
1、管理驾驶舱设计
1）管理者最关心运营指标关键指标
投资回报率（ROE、杜邦分析）
总资产周转率
毛利率
净利率
利润增长率
权益乘数
运营周期
净现金流
利润含金量
一元工资利润率（工费率）
一元收入费用负担率（制费率）
人均收入/人均应收/人均利润/人均工资
税负率
2）投资回报率详解与应用（杜邦分析）
检讨：杜邦分析的利与弊
3）财报与管报的区别
演练：快速看财报
2、 管理报表体系（非财报）
1）业财融合重要性：企业孤岛现象
举例：一头大象怎样变成几头小象
2）企业中的各种沟通障碍解读
举例：用各种方言比喻企业沟通障碍
3）企业中的各种沟通障碍解读
举例：用用普通话的作用比喻经营语言的作用
4）什么是好的报表信息
演练：量身定做适合企业自身的报表体系——管理者如何提要求
3、财务基础知识解读
1）三张报表基本结构
举例：用四菜一汤说明财务报表
2）会计职能与恒等式
举例1：用验尸报告说明会计职能局限
举例2：用小美找男朋友说明会计恒等式
3）财务报告体系说明
演练：用武大郎烧饼铺演练财务利润表
举例：用游戏段位说明公司经营水平高低
4、“ 表里不一”：报表“话里有话”
1）如何做出“说人话”的报表
举例：报表背后的故事
2）非财务管理者的“一维报表”
3）非财务管理者的“二维报表”
4）非财务管理者的“三维报表”
解读：数据源，报表和报告的差异
二、运营基础要素：现金为王——面包和空气谁重要
1、经营本质解读
1）公司运营要素
解读：是什么原因让无数的企业倒下？
2）公司运营规律和风险
演练：融资策略——长短期融资比例的确定
3）公司赚钱本质
演练：通过买啤酒演练说明赚钱本质
2、运营实战体验
1）运营周期的核算原理
解读：运营周期对赚钱速度快慢的影响
2）采购流程梳理
案例：通过某上市公司实际案例说明供应商分级的作用
3）仓库管理规范
演练：实际练习了解ABC材料管理法
4）仓库管理规范
3、理解财务报表
1）通过沙盘各小组轻松做平财务报表
演练：实际练习各小组自行做平财务报表
2）理解资产负债重要性
举例：信用卡增加信用的方法，说明资产负债的作用
3）资产负债表中在制品在生产中的利与弊
演练：多生产销售额不增加理解在制品造成利润虚高的原理
4、客户信用体系
1）应收账款管理
演练：如何快速收款
2）客户信用管理4个节点
解读：客户等级管理的好处
3）客户信用评价模板
三、运营困境解决途径：精细管控——让每一分钱都花在刀刃上
1、成本管控的基本理念
1）全面成本管控的十大法则
演练：各组PK成本控制小妙招实战
成本一定消耗资源
成本一定在过程中发生
成本增加，利润减少
成本是为“利润”服务的
已经发生的成本不一定是必需的
只降低非必需的成本
不要为打翻的牛奶哭泣”——沉没成本
对成本的控制，不能是亡羊补牢
加强成本管理是降低成本的唯一途径
建立和运行有效的成本管理体系
2）成本管控的六大误区
解读：”不平衡三角”在成本控制中的应用
成本是财务控制的
控制成本就是不花钱
不关注质量
把成本和人分离
不关注战略目标
不关注效率
3）成本管控的八大核心问题
谁在花钱？在什么时候花钱？在什么业务上花钱？
为什么要花钱？花钱的目的是什么？实际花费的钱又干了什么？
应该怎么花钱？钱应该花在什么地方？应该花多少？实际上呢？
花钱的权利来自哪？谁在批准花钱？
与业务相关的支出和与业务无关的支出。
到底浪费了多少钱？浪费在什么地方？
哪些业务该花钱？哪些人该花钱？实际呢？
怎么控制成本？怎么减少浪费？方案是什么？怎么推进？
研讨：成本控制会遇到哪些问题？会有什么阻力？
2、推动降本思维升级：管理者必知的成本
1）目标成本——牵住牛鼻子
2）标准成本——枣核不能膨胀
3）机会成本——成本不哭
4）资金成本——玩转智慧
5）客户成本——不丢客户
6）沉没成本——功劳？苦劳？
7）边际成本——飞机票很便宜
8）大成本主义：利润=成本—浪费
研讨：成本和费用的区别和练习
3、成本管控的工作原理
1）成本管控的基本原理
演练：各小组分享运营模拟经验
2）成本的结构
研讨：人、旅、财、维、业、固的分摊逻辑一样吗
3）损益平衡点：本量利分析
演练：各小组通过画图找到各组的损益平衡点
四、运营可控：全面预算——凡事预则立不预则废
1、预算管理思维
1）中小企业预算的5个症结
研讨：你们预算过程中的问题点
2）对预算常见的7个错误理解
举例：阐述3中典型的预算思维，哪种对企业的伤害最大？
3）预算体系的5个核心理念
研讨：有预算和没预算的差异
2、预算怎么编制
1）预算编制常用的4个起点
2）预算战略规划铁三角
3）预算制定
制定预算的SMART原则
各部门预算编制的主要工作
预算编制五步骤
预算编制的内容
预算控制流程中的职责分配
预算编制的基本流程
4）预算控制执行过程的常见4大问题
5）预算分析、评价
6）业务部门预算绩效指标的设计
3、预算执行效果评估
举例：脑洞大开的预算松弛解决思路
五、运营突破：数字化运营——打通财务和运营
1、突破经营瓶颈
1）工厂运营和交通堵车
举例：通常堵车现象说明开车越宽越堵的现象
2）个体和群体的决策方式
举例：通过堵车现象透视人性，个体主权自由集体需要规则
3）公司管理本质
举例：列举培训方式说明管理中人和事结合处理的重要性
2、约束出效率
1）交通堵塞处理方式的启迪
举例：通向红绿灯给管理的启发
2）生产排程PMC的作用
举例：实际案例说明生产计划的重要性
3）公司运营瓶颈站点
演练：通过沙盘演练找到各组的瓶颈站点
3、流程梳理
1）传统组织架构图
举例：举例说明传统组织架构图的弊端
2）管理三段论
举例：通过管理三段论模型说明流程、标准和体系的作用
3）建立矩阵式管理模式
六、实际问题交流
1、 企业实际问题交流
2、各组问题解读
