王占刚  老师

十五年华为工作经验

原华为白俄罗斯COO

华为铁三角变革项目负责人 

中亚地区部流程质量部长

历任：华为代表处总经办主任

历任：华为地区部流程质量部部长

历任：华为海外销售管理专家等职务

擅长领域：

战略运营、市场营销、运营管理、流程管理

实战经验：

王占刚老师15年华为工作经验，历任华为代表处总经办主任、地区部流程质量部部长、海外销售管理专家等职务。

在承担地区部、代表处销售管理期间，负责LTC、MCR、ITR等集团级重大变革项目在一线的试点落地，对于机会点到订货，客户关系管理等业务有着深厚理论基础和丰富实战经验。

担任长春办无线产品部主管期间，成功建成了第一个无线通全国样板点，吉林省无线村通覆盖市场份额达到70%，年度销售贡献超过1.2亿。

在服务中亚地区部期间，承担地区部销售管理、哈萨克代办处销售管理、中亚地区部流程质量部长等工作，是地区部业务运营与流程重塑领域资深专家，任命为白俄代表处COO。

承接公司15个一级流程中的9个在代表处的落地，主导地区部层面管理架构、流程设计和综合变革，设计并完成核心流程L5/L6级适配、管理体系及运营机制建设，同时主导完成LTC方案在海外的优化和实施，组织参与并完成LTC流程两大全球样板点之一－土耳其样板点建设。

主讲课程：

《企业的竞争情报管理》

《销售体系商机发现-线索管理》

《销售项目管理之重大项目运作》

《客户关系管理流程方法论与实践》

《业界标杆营销体系的核心竞争力分析》

《业界标杆企业流程化运作－从线索到回款》

《从魏武卒到铁三角－如何构建无敌的销售铁军》

服务客户：

海康威视、大疆创新、佳都科技、金风科技、武汉烽火 、亨通光电、派瑞威行、新华三、成飞集团 、南方水泥、宝钢集团、中集瑞江、科信技术、特变电工、大唐电信、信维通信 、宇通客车、凯因医药 、与德科技、京东方、顺络电子、九鼎集团、山东浪潮 、国家电网天津分公司 、上海思源 、株洲中车时代电气 、华立科技、新大陆、众合科技 、上虹货架、久诺集团、汉朔科技、中车集团青岛分公司、安徽电信工程有限公司、南京天溯、绿地集团、拓邦集团、海洋王照明、百丽文仪、南京28所、合肥38所、爱婴岛、蓝月亮等

销售是一个企业存在的基础，没有订单的企业，无论有多么高尚的情怀，多么宏大的愿景，都无法长久的生存。拥有一支能征惯战的销售强军是很多老板心中的梦想。一个无敌的销售铁军应该是什么样子的？如何提升我们的指挥艺术，即使弱势中也能夺取项目的成功？

为了便于大家的理解，我们以春秋战国时期的一支铁军魏武卒为例，从兵员素质、战斗素养、军事装备、人员激励、指挥艺术等多个方面，来共同解读如何构建企业销售组织的现代强兵。对标业界标杆企业销售组织成长的三个阶段，目标驱动阶段、基础管理阶段、流程化组织阶段，来揭开销售组织运作的一种模式（铁三角运作）的神秘面纱。

“三人同心，其利断金”。何谓铁三角？并不能简单的理解为企业组织中的三种工作角色，而是一种面向客户的以项目为核心的作战单元，其目的是：发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，从而完成组织的目标。铁三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是目标导向、生死与共、聚焦客户需求的作战单元。他们的使命是：满足客户需求，成就客户的理想，完成团队目标。

我们从铁三角中究竟学习什么？铁三角属于销售组织的高阶能力，一般的销售组织主要管理两点：一是员工的行为管理，客户跑动的勤不勤，因为从概率上说，越大的客户覆盖带来的销售机会就越多、是否把有效时间花在了价值客户身上？二是员工的能力管理，客户接触的质量高不高，是否需要提升员工把控客户的能力？而铁三角兵法是销售能力的进阶，它是以项目为核心，强化三种角色和能力的协同，核心在于协同，从而达到让合适的人，在合适的时间，做合适的事情，从而做到以弱胜强。

铁三角为什么重要？因为他们是企业中真正直接面对客户的组织，企业的价值传递需要由他们来完成。时代在进步，企业之间的竞争越发残酷，最终能存活下来的一定是深刻理解客户需求、持续为客户创造价值，同时又善于运用资源的企业。铁三角的精髓是为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。熟练运用铁三角兵法，在前线一发现目标和机会时，企业的整体资源才能高效协同，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火？应该让听得见炮声的人来决策。

中国企业营销组织管理现状：

1.  项目成败依赖个人式的英雄，团队作战协同能力弱。

2.  效仿业界标杆的铁三角运作有形而无实，推诿扯皮，铁三角变成了三角铁。

3.  部门各自为政，相互之间沟通不畅，信息不共享，各部门对客户的承诺不一致。

4.  客户接口涉及多个部门人员，关系复杂。在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域

的一亩三分田，导致客户需求遗漏，解决方法不能满足客户需求，交付问题也层出不穷。

5.  对客户的需求更多的是被动响应，难以主动把握客户深层次需求。

6.  基层组织作战方式与作战能力陈旧，无法适应新业务新市场对市场体系的要求。

［课程定位］

本课程致力于通过对业界标杆企业一线作战单元铁三角组织运作的研究，为企业破解业绩增长困局，提升客户满意度，提供实操性的方法论、流程、工具。

［课程收益］

1.       研讨学习业界标杆企业铁三角组织发展历程以及为企业创造的价值。

2.       按照定标比超的方法学习与继承标杆公司先进经验，打造市场体系能打硬仗的基层作战团队。

3.       通过对市场体系业务流程的梳理，了解在商业机会的不同阶段，铁三角如何发挥独特价值，以及团队管理的方法、工具、日常运作，包含常用的工具如权力地图，痛苦链等在项目中的应用。

［培训方式］

1.       方法工具讲授 +学员个案现场提问、现场指导解决思路方案建议；

2.       培训期间，可设置茶歇，把脉企业营销组织、流程、机制、方法工具运用等核心问题，按照课程点对应讨论分析，让学员感受培训内容学了就会，会了能用，用了就有成效！

［参课对象］

企业CEO、营销总监、大区经理、分公司总经理、销售团队负责人、资深销售骨干；

注：本课程不合适经验与资历较浅的销售人员，参课人员应至少具有3年以上销售或销售管理经验

［课程大纲］

一、        导论：铁三角的精髓

二、        企业为什么需要铁三角

1.     外部环境的变化

2.     企业内部管理的要求

3.     铁三角究竟是什么？

4.     铁三角的具体岗位职责要点

5.     问题研讨一

三、        铁三角的组织建设

1.     以区域为核心建立和发展经营单元

2.     铁三角是以客户为中心的组织形态

3.     铁三角资源配置方法

4.     铁三角与扩展团队

5.     铁三角共同支撑面向客户的作战单元经营目标得以实现

四、        铁三角组织的独特价值

1.     铁三角对企业的价值

2.     铁三角是项目层面公司面向客户的统一界面

3.     全流程视角看销售项目与交付项目的流程衔接

4.     铁三角在项目过程中的提名、任命和释放

5.     铁三角在销售项目阶段的主要职责

6.     铁三角在销售项目中的分工与协同

a)     商机发现

i.          基于岗位职责的全员营销

b)    商机选择

i.          项目启动四步法

ii.          铁三角共同完成情报收集

iii.          确立项目目标

iv.          铁三角共同实现营销四要素

v.          关键客户公关管理

vi.          权力地图的使用

vii.          正确理解客户的需求（需求二重性）

viii.          客户需求的纬度

ix.          识别客户需求，把握关键诉求

x.          竞争对手锁定

xi.          PPVVC控单力模型工具

xii.          差异化的体现

xiii.          差异化卖点的制定

xiv.          价值主张

xv.          项目策略制定

xvi.          业务研讨二：项目策略制定演练

xvii.          项目定级

xviii.          项目组任命

c)     商机管理

 i.          基于目标的实现导出关键任务

ii.          任务大厦工具分享

iii.          标书引导

iv.          标书引导方案设计

v.          呈现价值

d)    总结复盘

五、        铁三角的运作机制

1.     项目制经营

2.     实现CC3高效运作的关键考虑因素有哪些？

3.     通过共担的KPI来对铁三角的绩效进行评估

4.     以奋斗者为本、不让雷锋吃亏

5.     将军必发于卒伍，宰相必起于郡县

6.     课程总结