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人人成为经营者-中国式阿米巴实施指南

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培训费用: 面议
所在地: 北京
有效期至: 长期有效
更新时间: 2020-05-21 16:16
浏览次数: 2
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主办单位资料信息






课程详细介绍
课程大纲:
第一章 见证中国式阿米巴
第一节 课前预习
阅读国际着名企业的经营哲学
阅读柏明顿咨询案例的客户的经营哲学
了解经营哲学形成、传播、持续的方法
课前练习:初步形成自己的经营哲学
个人五大修炼、经营八大准则 
第二节 阿米巴经营模式
阿米巴经营模式的核心思想是什么
中式与日式阿米巴在实施中有哪些区别
阿米巴经营模式空前绝后的三大优势
实战演练:我的企业所面临的困境有哪些
第三节 中国企业如何实施阿米巴
实施阿米巴的标志、成功实施阿米巴的标志
承包制、事业部制与阿米巴模式的异同点
实施阿米巴的四个必备条件
实战演练:实施阿米巴的流程与方法
第四节 柏明顿阿米巴咨询案例分享
7000人规模的企业为何还能398%的增长
行业老大每年开设2-4个工厂背后的秘密
产生300个老板、收入增长2倍、成本降低60%
终端店阿米巴裂变奇迹:1:3:15:77
 
第二章 如何让哲学形成生产力
第一节 为何经营需要哲学
物质与精神、利益与责任的对立统一
中、日、美文化差别的根源是什么?
为什么在日本有效的不一定在中国有效?
实战演练:如何将理念分解成可见证的标准?
第二节 如何建立经营哲学
实战演练:领导的哲学与员工的哲学
如何协同阿米巴的人文精神与中国员工现状
以孝治国的成功经验是否能够推行到企业?
实战演练:建立切合本企业实际的经营哲学
第三节 如何传播经营哲学
传播经营哲学的三大渠道
驱动经营哲学实施的四股力量
持续渐进的五大步骤
实战演练:我公司传播经营哲学的规划
第四节 将经营哲学转化为生产力
阿米巴的选材标准与传统的区别
阿米巴的考评标准与传统的区别
阿米巴的激励机制与传统的区别
实战演练:将哲学转化为生产力的具体做法
第五节 总结:课后实施
建立经营哲学必须遵循的流程是哪几步?
推行经营哲学必须注意的关键要点有哪些?
如何检查每个环节的实施状况及如何修订?
实战演练:如何设计人人能用的检查量表?
 
第三章 如何运行阿米巴模式
第一节 课前预习
阿米巴组织划分:多少个、多少级
组建阿米巴委员会
阿米巴授权表与授权管理、监审机制
阿米巴模式与现行信息系统的调整
第二节 阿米巴的组织管控
阿米巴组织的划分与分步推进
阿米巴委员会的成立、职能、分工、运行
如何建立并运行阿米巴审计、监察机制
实战演练:我公司推进阿米巴规划与里程碑
第三节 组织变革与重新定位
哪些公共资源必须保留在总部
职能部门与阿米巴之间的交易关系
总部与阿米巴之间的分工与配合
实战演练:总部与巴之间、巴与巴之间的衔接
第四节 阿米巴流程与授权
总部与阿米巴之间的流程重新设计或优化
阿米巴内部的高效运行
阿米巴的人、财、物、业务、信息权限表
实战演练:目标、流程、权限的一体化设计
 
第四章 阿米巴的人才激励机制
第一节 课前预习
各个阿米巴的历史数据:产出、成本、费用
各个阿米巴的人均产出
各个阿米巴的年度目标计划与预算
成立阿米巴后的单位时间产出预测
第二节 阿米巴的薪酬设计
期薪:以未来的薪酬激励今天的员工
阿米巴的人力成本分析与控制
阿米巴的“三三制”薪酬设计技术
实战演练:阿米巴薪酬设计
第三节 阿米巴的团队奖金设计
奖金与薪酬的区别与关联
阿米巴目标任务与超额奖金预测
团队奖金与个人分配设计
实战演练:阿米巴奖金设计
第四节 阿米巴的股权激励
阿米巴股权与公司股权的区别
阿米巴股权激励设计
阿米巴裂变后的股权激励设计
实战演练:阿米巴及其裂变后的股权设计
第五节 金牌巴长是如何打造的
从员工到管理者到经营的角色认知与转变
巴长必备的三大意识与四项能力
快速复制巴长的五个步骤
实战演练:巴长培训体系设计
第六节 阿米巴人才梯队建设
阿米巴人才梯队建设的体系
培养巴长的“6M实效模型”
阿米巴裂变后的人才梯队建设
实战演练:如何鼓励培养部属与防止流失
第七节 阿米巴经营协议
如何设计阿米巴经营协议?
为什么不能只对“巴长”签订协议?还有谁?
实战演练:设计一份阿米巴经营协议
实战演练:非常具有激励作用的协议签订仪式
 
第五章  阿米巴组织划分
第一节 阿米巴组织的核算形态
阿米巴组织的四种不同的核算形态
利润巴与成本巴的本质区别与优劣比较
利润巴转为资本巴的必备条件是什么
实战演练:四种不同核算形态的适用范围
第二节 阿米巴组织的划分
成立阿米巴的三个前提条件是什么
划分阿米巴的四个依据有哪些
划分阿米巴的五个维度有何不同
实战演练:我公司划分阿米巴遵从的维度
第三节 阿米巴组织体系与特点
内部价值链如何取代行政指挥权力
设置多少级别的阿米巴为宜
自上而下设计还是自下而上设计阿米巴
能够同时存在不同核算形态的阿米巴吗
第四节 阿米巴组织的裂变与整合
阿米巴内部分级:一级、二级、三级……
阿米巴平行裂变:A→A+B→A+B+C……
上下级部门或上下级阿米巴的整合方法
平级部门或平级阿米巴的整合方法
第五节 柏明顿咨询案例共享
职能制转为阿米巴制:利润增长三倍
从战略出发:由一个车间发展到上市公司
成本制转为资本制:三年开设十个工厂
实战演练:设计我公司阿米巴组织
实战演练:我公司的阿米巴组织裂变与整合
 
第六章  内部定价
第一节 从“交付”到“交易”
阿米巴的内部交易与外部竞争
从“交付”到“交易”的必要条件
为什么必须实现内部交易
实战演练:我公司的交易网络与对象
第二节 公共费用的分摊
哪些费用应该列为公共费用而非阿米巴费用
如何制定不同阿米巴的公共分摊标准?
如何消除分摊不公平所带来的内讧?
实战演练:我公司公共费用的分摊方法与标准
第三节 内部定价的方法
内部定价的四种方法
内部产品交易定价方法
内部有偿服务定价方法
实战演练:阿米巴之间产品交易定价
实战演练:集团与阿米巴之间产品交易定价
实战演练:阿米巴之间有偿服务交易定价
 
第七章  内部交易规则
第一节 内部产品交易规则
销售巴与生产巴之间的利润划分与
成品巴与半成品巴之间的利润划分
半成品上下工序之间的利润划分
实战演练:我公司的产品交易规则
第二节 有偿服务交易规则
阿米巴与总部的人资、财务、后勤交易规则
阿米巴与总部物流中心的交易规则
阿米巴与总部研发中心的交易规则
实战演练:我公司阿米巴与总部的交易规则
第三节 内部交易奖罚规则
产品不良处罚规则
产品延期交易处罚规则
有偿服务不满意处罚规则
实战演练:我公司的内部交易奖罚规则
 
第八章  阿米巴的资产负债表
第一节 固定资产与流动资产的界定
阿米巴固定资产的界定
阿米巴流动资产的界定
阿米巴应收、应付帐款的界定与处理
实战演练:各个阿米巴的资产负债表
第二节 总部再投资到阿米巴
EVA(经济附加值)与阿米巴的成长空间
EVA考核与利润考核区别及应用
总部如何处理对阿米巴的再投资
实战演练:投资回报计算公式与内涵
 
第九章 经营目标与费用预算
第一节 课前预习:科目界定
各巴收入的界定、统计口径的确定
各巴成本、费用的详细科目与定义
公共费用的详细科目与定义
各巴固定资产、流动资金盘点
第二节 课前预习:数据收集
数据名称较多,在此不一一列举,报名后即发各种表格,学员将本公司填入表中即可
第三节 阿米巴经营目标的制订
历史数据在目标制订中的应用
企业战略在目标制订中的应用
不同核算形态的阿米巴如何制订经营目标?
实战演练:三个不同形态阿米巴的目标制订
第四节 阿米巴的成本、费用控制
如何确立每个阿米巴的核心原动力数据?
如何从机制上确保降低四大成本、费用?
如何确保降低成本的方法持续有效?
实战演练:不同形态阿米巴的成本降低方法
第五节 确立以时间为核算单位
什么是以时间为核算单位?为何要这样?
以时间还是以成本为核算基数更合适自己?
实战演练:以时间为核算单位及其结论
实战演练:以单位成本为核算单位及其结论
 
第十章  经营会计报表
经营会计与管理会计有什么区别与联系?
经营会计包含的哪些科目?
如何运用经营会计报表来监控经营过程
实战演练:设计三个阿米巴的经营会计报表
第十一章  课后实践
实战练习:我的毕业论文--阿米巴实施规划
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