学习费用：面议
课时安排：2天，6小时/天
主讲老师：玄万利
课程简介：BSC平衡计分卡，逻辑自洽，在解码战略到行动落地，有其独到的优势，但在运用过程中，很多企业，把它变成考核工具，陷入考核思维，没有发挥应有的作用。
课程背景：
企业制定战略后，需要把战略变成优秀的策略，变成行动计划，变成工作目标和任务，才能有达成的可能，但在具体执行中会存在如下问题。
战略表达不清晰，没有衡量战略是否达成的评价标准；对战略的理解存在差异，导致制定专业策略时南辕北辙；对战略的分解，简单理解为绩效考核指标分解；重业绩指标，轻管理提升目标和策略；找关键策略时，必要条件多，充分条件少；没有把关键策略变成可评价的绩效目标和行动计划；做战略分解和执行计划时，部门和员工参与度不够，认同度低，执行效果差；日常工作与绩效考核稀释了战略执行；执行时缺少复盘和纠偏机制，使工作计划与战略脱节；过分夸大绩效考核的作用，对战略落地缺乏系统性结构性的理念和方法。
BSC平衡计分卡，逻辑自洽，在解码战略到行动落地，有其独到的优势，但在运用过程中，很多企业，把它变成考核工具，陷入考核思维，没有发挥应有的作用。
所以，我们在正确理解BSC精神实质后，找到合适的方法、技术、工具,把战略真正落地并确保战略达成。
课程收益：
● 掌握战略表达和战略共识方法
● 掌握用BSC在四个层面做战略支撑，建立“图、表、卡”的强连接
● 学会分析达成目标的影响因素、驱动因素，找到关键
● 掌握把关键策略变成绩效目标进行管理
● 做好战略复盘和战略调整
● 学会建立绩效运行机制，保证行动计划执行效果
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：公司高管、战略委员会成员、部门总监、HRBP、战略相关关键岗位及核心员工
课程方式：理论讲解+练习+案例分析+工具运用
课程工具(节选部分）：
工具一：MECE逻辑树
工具二：职责匹配图
工具三：引导技术——团队共创
工具四：引导技术——私董会
工具五：甘特图
课程大纲
导入：问题聚焦，用UMU问卷调查，聚焦战略及执行问题
第一讲：战略管理现状及问题聚焦
一、十问公司战略管理能力
问题1. 战略是否在“主航道”？
问题2. 战略是否确定了竞争优势（业务、管理两个方面）？
问题3. 过去战略达成的程度如何？
问题4. 战略表述是否清晰？
问题5. 专业策略是否支撑？
问题6. 策略是否变成目标？
问题7. 是否有评价标准？
问题8. 是否落实到岗位？
问题9. 是否有执行机制？
问题10. 是否有复盘及纠偏机制？
练习：趣味描绘战略地图，“起点、终点、旗帜、路标、道路、组织、步伐”
讨论：公司战略管理存在的三大问题
第二讲：看清BSC平衡计分卡真面目
一、平衡计分卡定义
1. 平衡记分卡的四个纬度
2. 各项指标间的因果关系
3. 平衡记分卡的运作流程
案例：500强企业战略地图分解
二、BSC是什么
1. BSC的道法术器四个层面
1）道：一套管理理念
2）法：一套管理方法
3）术：一套管理技术
4）器：一套管理工具
2. BSC的“图、卡、表”
1）战略地图——解决Why
2）平衡计分卡——解决What
3）行动计划表——解决Who、How、When、HowMuch……
3. BSC与KPI的关系
1）内涵不同
2）外延不同
3）应用场景不同
案例：用汽车构造比方，KPI与BSC的区别
三、BSC不是什么
1. 不是考核工具
2. 不是适合所有企业
3. 不是发动机
案例：Z企业把KPI考核升级为BSC后，又转回来了
第三讲：用BSC战略解析，从战略到行动的方法论
一、战略解码流程
第一步：公司战略表达，定性、定量
第二步：《战略地图》，确定终点和路径
第三步：《平衡计分卡》，确定路标
第四步：《行动计划表》，确定行动
第五步：图表卡的逻辑连接
第六步：可逆性评审，逻辑分析
第七步：行动计划的挑战与风险评级
练习：重新修订公司《战略地图》、《平衡计分卡》、《行动计划表》
二、分析技术与工具
1. 逻辑分析工具MECE
2. 职责匹配图
3. 关键行动分析
1）影响因素VS驱动因素
2）必要条件VS充分条件
3）升值动作VS不升值动作
案例：优秀的企业家95%工作相同，5%差异决定企业发展，如何找到5%？
讨论：为什么用同样的工具，解码战略的结果差异很大？
私董会：部门承接战略的困难与对策
第四讲：战略变目标，才能被管理
一、公司目标管理评估
1. 目标管理能力评估
1）工作计划性
2）工作指令目标化
3）计划变动频繁度
讨论：如何改进公司的目标管理？
2. 预算能力评估
1）预算执行率
2）预算准确性
3）预算作用认同度
讨论：如何改进公司的预算管理？
二、4K1B量化技术
1. KPI——关键业绩指标法
2. KO——关键任务法（图尺度）
3. KSA——知识技能能力评估法
4. KIT——关键事件法
5. BOS——行为观察量表法
讨论：为什么不用BSC对岗位进行绩效评价？
讨论：如何评估行动计划表？
第五讲：战略管理与绩效管理的衔接
一、化战略为日常
1. 战略执行与日常工作冲突解决
2. 抓住少数关键成功因素
3. 绩效考核思维的局限性
4. 战略定力与耐力评测
5. 创新、变革的环境制度分析
二、引入平衡计分卡需注意事项
1. 目的明确，战略管理工具，非考核工具
2. 不要急于求成
3. 基础工作补短板
4. 用其神，不被其形所困
5. 必须高管推动
6. 沟通共识非常重要
案例：财务副总裁推动BSC，结果失败了
讨论：实施BSC最大的挑战是什么？解决策略及行动计划是什么？
课程总结
