学习费用：面议
课时安排：2天，6小时/天
主讲老师：何重军
课程简介：请看详细课程介绍
【课程逻辑图】
本课程从产品的价值管理出发，综合利用价值工程、产品全生命周期模型、成本管理中的价值分析VA、质量功能展开QFD、目标成本设定/分解和设计等方法，从本质上找到解决客户需求、产品质量、成本、时间进度等之间冲突的方法。实际讲课过程中以产品开发过程为线索进行融合，把价值管理、成本管理、质量管理结合起来并行讲解。
【课程背景】
高新技术企业，创新为牵引，务必重视研发。科技企业，世界500强，对“三好一低”呼声强烈。
标杆企业华为提出的著名“三好一低”理念是什么?技术好、质量好、服务好、成本低！三者要好，成本要低，面临巨大的挑战！以下问题为证:
1. 技术升级、质量提升，与此同时，成本也高了，结果产品反倒更卖不出去
2. 为了降低成本而造成质量下降，销售人员和客户怨声载道
3. 质量和成本之间的矛盾每天都在发生，但是始终没有一个好的解决思路和方法
4. 不知道如何在产品各个组成部分之间进行成本分布
5. 公司要求进行研发团队建设，但总不能抓住核心，把团队建设和客户价值结合起来
6. 因不能正确处理质量和成本之间的矛盾，差异化和成本领先战略无法落地
7. 产品开发过程中，预先设定的客户核心特性和需求不知不觉中就没了
8. 在QCD（质量、成本、交期）平衡中，Q(质量)总是让位于D（交期）和C（成本）
如此种种……
产品开发过程中，质量、成本、时间进度、客户需求……都很重要，但是哪个更加重要？不同要素之间发生冲突和矛盾的时候如何进行协调解决? 我们传统的方法是在项目管理三角形中寻求平衡，但往往结果是难以抓住重点，损害了产品提供给客户的客户核心需求和核心价值。
【适合对象】
1. 产品总监、项目总监、技术总监，以及高级产品经理和项目经理
2. 财务管理、成本控制高层管理及骨干人员
3. 研发总监、经理等产品研发管理人员
4. 产品战略和技术规划管理部门高层总监和经理及骨干人员
5. 产品开发团队：硬件、软件、结构、整机、工艺、新产品导入管理及骨干工程师
6. 流程体系和市场营销相关的高层管理人员
【课程预期收益】
1. 通过学习，借助波特竞争战略及价值工程模型，学员可以陈述研发成本管理的核心思想，能够说明研发成本在产品全生命周期成本中的重要地位。
2. 通过学习，学员可以列举如何抓紧客户核心需求，初步进行价值管理实践应用。
3. 通过学习，学员能够解释和说明华为、IBM、苹果等公司的产品价值管理方法。
4. 通过学习，借助“卡诺”魅力质量模型，学员能够说明研发成本管理是建立在“魅力质量”、“刚刚好的整体产品”而不产生“质量浪费”的前提下，初步应用成本和质量的制约模型制定对应的成本控制策略。
5. 通过学习，学员能够识别“质量过剩”而造成成本偏高的问题，规避研发成本控制的误区。
6. 通过学习，借助价值工程核心公式，结合课后复盘和实践，学员能够初步应用价值工程分析产品研发成本及全生命周期成本。
7. 通过学习，学员可以初步应用客户核心需求进行目标成本分配和设计。
8. 通过学习，借助课程模型、流程、模板、样例，结合课后复盘和实践，学员能够初步尝试重新优化研发成本管控体系。
【教学形式】
50%理论讲授+30%现场研讨练习+20%重难答疑
【课程时长】
2天/12小时
【课程大纲】
模块一、研发成本控制核心思想-波特战略和价值工程
1. TCO定义：以家用小汽车为例陈述TCO的原理
2. 追求全局最优，而非局部最优
3. 案例分享：H公司分布式基站背后的成本逻辑
4. 成本优势+差异化优势
1) 汽车企业G公司差异化战略解析
2) 选取学员企业某事业部产品做差异化矩阵分析
5. 苹果公司营收增长背后的差异化战略
1) 苹果产品差异化战略产品分布
2) 案例：新一代苹果手机iPhone 12/13差异化和成本策略分析
6. 走出总成本领先的误区与困境
1) 案例分享：H公司产能规划相关规则
2) 案例分享：H公司产能规划报告模板
3) 案例研讨：H公司器件选型和品质控制流程
7. 价值工程原理和实战过程
1) 价值工程原理概述
2) 提高客户价值的5种主要方法
3) 分析与实战演练：VE/VA提案跟踪实现过程
4) 各小组提交VE/VA改善专案：提案申请表，提案追踪表，结案报告发表和点评总结
5) 研讨：找贵司对标企业，通过价值工程来分析友商某产品比我们卖得好的原因？
8. QFD中的规格与成本展开四步法
模块二、以价值和全流程为核心的成本管理关键实践
1. 研讨：产品生命周期流程模型
2. 价值管理及其核心内容和流程
3. 把VE工作过程融入产品开发流程
4. 把QFD工作过程融入产品开发流程
5. 设计成本改进实践-结构化设计，平台化/CBB的成本贡献
1) 平台化与CBB关系及举例说明
2) 模块化设计的前世今生
3) 案例分享：D汽车公司平台化与CBB规划最佳实践
4) 案例研讨：L和T汽车公司模块化平台借鉴与启发
5) 研讨：机电新产品模块化平台构建过程
6) 案例分享：G公司模块化产品遇冷的原因
7) 实战演练：汽车平台化和模块化要则问题和对策
6. 采购成本改进实践-建立竞争环境，推动研发改进
1) 价值采购与阳光采购
2) 在设计前端，构建供应竞争格局
3) 归一化设计，汇聚采购量，以量换价
4) 招标为主，议价为辅
5) 降低供应商库存，实现双赢
6) 建立竞争环境，把控供应风险
7. 供应成本改进实践-供应链的隐性成本如何发掘和改善？
1) 信息流、物流、资金流三流合一
2) 库存是最根本性的邪恶-库存周转率和库存周转天数
3) 收缩编码与平台化CBB相结合
4) 固定资产投资与销量预测
8. 质量成本改进实践-在设计前端构建质量
1) 不计成本的质量，与不要质量的成本，都不可取
2) 狩野纪昭KANO模型解析与应用实例
3) 强调管理者为质量管理第一责任人
4) 全员参与，持续改进
5) 技术评审和设计评审实践
6) 可靠性增长试验与可靠性寿命试验
7) 自动化测试：测试覆盖率
8) QA的职责：朱兰质量三元论
9. 制造成本改进实践-高产出率，高良率
1) 高产出效率，高良率
2) 精益生产，价值流分析
3) 案例分享：某公司TPM管理方法与实践
4) 案例分享：T公司制造成本改进最佳实践
5) 案例分享：某企业3205A改善项目
10. 服务成本改进实践-基于全流程成本分析的改进
1) 面向交付场景，在设计前端实现可服务性设计
2) 案例分享：H公司最佳实践ITR流程
模块三、产品财务管理与研发费用管理基础
1. 财务“三张表”的解析
1) 资产负债表
2) 利润表
3) 现金流量表
2. 常用财务指标简介
1) 各项费用含义
2) 合并利润表
3) 盈亏平衡分析
3. 从产品生命周期角度看产品成本
4. 生命周期成本的构成要素
5. 研发项目费用管理整体认知
6. 研发费用的三个维度:产品/项目、部门、费用性质
7. 研发项目费用管理的关键活动
8. 研发项目费用管理的角色和职责
9. 案例分享与实战演练：某通信产品研发项目成本核算方法、流程、模板
10. 项目成功关键：资源部门和项目团队在财务权限上的平衡
11. IPD架构下财务信息是“合同”中的重要内容
12. 案例解析：IPD架构下产品开发项目财务分析
模块四、以价值为核心的产品目标成本管理过程
1. 产品开发各阶段的责任主体和成本工作
2. 案例：从成本管理角度对比贵公司产品开发流程和IBM/华为IPD流程
3. 案例：从成本管理角度对比贵公司产品开发流程和三星/Intel PLC流程
4. 财务和成本管理把产品开发两条主线衔接起来
5. 目标成本管理过程
6. 目标成本管理过程与产品开发流程的关系
7. 相关角色在目标成本管理中的关键活动
8. 设计目标成本
9. 实现/验证目标成本
10. 产品成本优化及案例
11. 优化产品设计是新产品推出后的例行工作
12. 成本优化是产品设计优化工作内容之一
13. 从哪些角度出发考虑降低产品成本
1) 降低物料成本—结构
2) 降低物料成本—元器件
3) 降低物料成本-平台和标准化
14. 上市产品成本优化的一般步骤
1) 案例：某通信产品成本系统优化案例
2) 案例：价值工程在上市产品成本优化中的应用案例
模块五、研发项目成本管理规划和架构
1. 成本管理的组织形式
1) 谁是成本改进第一责任人
2) 逐层考核，奖励为主
3) 最扁平的组织阵型
4) 激活死水的石头
5) 水到渠成的成本决策
6) 三中全会、三足鼎立
2. 目标成本管理是研发项目管理的重要内容
3. 从产品架构出发考察成本：产品、平台、CBB和技术的组成架构
4. 做好市场、产品、平台、CBB和技术规划是成本管理的源头
5. 对细分市场共同需求的深入研究是形成产品/技术平台的最基础工作
6. 各部门紧密合作是成本卓越的组织保障
7. 案例分享：研发财务和成本管理组织
8. 研发体系财务方面的典型KPI指标
9. 产品开发团队典型KPI总揽
10. 产品开发团队财务和成本强相关典型KPI指标
11. 案例分享：某公司研发体系财务方面的典型KPI指标
课程收尾：内容回顾总结，Q&A
