学习费用：面议
课时安排：2天，6小时/天
主讲老师：张志滨
课程简介：提升协调能力，让效能倍增 打造高协同力与高绩效团队 在这个培训中，老师会系统讲解系统思维的价值、方法步骤，结合大量的案例、分析讨论，迅速提升各级管理者的系统思维能力、系统价值创造构想能力，探讨如何全面发现可以发挥的组织要素、技术要素的优势和内外部环境机遇，联合伙伴共同做大市场，实现多赢。
【课程背景】
我们在解决日常管理问题时，依靠流程、经验和直觉就很有效了，并不需要深度思考。但是如果要处理复杂的问题，比如协作、合作的问题、那就不一样了，复杂问题的线索千头万绪，如何从复杂问题中洞见结构，找到关键问题，直至要害，这才是系统思维模型的价值。
为什么企业愿意花重金去抢那些顶尖人才？因为一个顶尖人才的贡献往往是最具有革命性的突破，带来的成果可以胜过几百人的团队。当企业遇到了非常复杂的问题，突破就在于能找到关键性要害。能解决关键性问题的人，这是各个企业目前最具有价值的人才。
雷军曾说，“不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。”其背后真正蕴含的也是对具备系统思考人才的呼唤。
如何用系统思维，带来全局视野、去根本性解决协作的难题？
如何造就过人的洞察力，看透事物的本质？、
如何用系统思维，去打破产品研发、产品创新、服务创新中的部门障碍？
如何用系统思维，去打破僵化、惯性化，摆脱老方法、老套路、老经验，应对新世界、新需求、新模式?
如何用系统思维，重新定义商业模式，把资源投入到未来的增长业务上，而不是耗费大量资源维系传统业务?
在这个培训中，老师会系统讲解系统思维的价值、方法步骤，结合大量的案例、分析讨论，迅速提升各级管理者的系统思维能力、系统价值创造构想能力，探讨如何全面发现可以发挥的组织要素、技术要素的优势和内外部环境机遇，联合伙伴共同做大市场，实现多赢。
【授课风格】
● 互动活跃，讲解、小组讨论、沙盘演练或游戏相结合
● 脉络清晰，经典模型理论与实践工具相结合
● 学而能用，点评行业案例、企业现实案例及解决方案相结合
● 内容精彩，点评到位，结合老师丰富的企业管理经验与课程内容相结合
【课程对象】负责企业市场开发、大客户的销售经理、销售代表、项目销售经理
【课程收益】
l 大幅度提升学员的心智模型、思维模型，突破一下思维限制：
n 只见树木，不见森林；
n 只看眼前，不看长远；
n 只看现象，不见本质；
n 头痛医头，脚痛医脚；
n 本位主义，局限思考。
l 提升团队组织的系统思考能力，帮助找到内战增长引擎、消除内耗
l 打造学习型组织、学习型组织文化
【课程时间】2 天
【课程大纲】
一、 为什么会有协作失调
n 表面是协作失调，实则是系统失调
u 案例分析：中国男足为什么总输球
u 案例分析:工作效率低下、时间管理为什么不好
u 案例系统思考：团队绩效下降，激励员工为什么无效
u 案例系统思考：疫情不断反复延长，企业如何保持业务的良性发展
u 案例：为什么大数据分析的项目会失败
n 造成冲突的关键原因是什么
u 缺乏信任
u 缺乏沟通交流
u 缺乏承诺
u 纵容错误
u 避免担负责任
u 不关注结果
u 思考：雷军名言：在风口上，猪也能飞起来！多数人不知道其实后面还有更重要的一句！雷军为什么又说“不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰“
二、 领导者的系统协同能力
n 同一件事情，用不同的思维方式会导致不同的结果
u 系统思维的心智训练
u 系统思维必备的三种能力训练
l 视野洞察力
n 如何抓住事物的本质
n 降维攻击、变换尺度、聚焦关键
l 关联架构力
n 顶层设计
n 系统要素互联
l 学习适应力
n 开放系统
n 自适应学习
n 邓宁克鲁格效应
l 让系统思维成为一种习惯
l 思考：日常生活带有仪式感的好处
l 思考：华为愿意花几百万的年薪聘请刚大学毕业的人才，究竟图的是什
n 领导者的协调力
u 人际协调力
l 懂得人际差异，知人善用
l 分工能力
l 权力分配与授权能力
u 组织协调力
l 权威（法定职权和威信）
l 资源和信息
l 手段（方式方法）
l 愿景
n 克服团队功能失调
l 重建彼此信任
l 加强内外连接
l 鼓励建设性冲突
l 获得对目标的共识与承诺
l 推动问责制度
l 追踪和庆祝结果
l 案例：舜宇智能光学的客户满意度改进
l 案例：某大型建筑集团的施工项目管理
三、 如何启用系统思维解决问题
n 系统思维的常见问题应用场景
u 多元复杂、关系矛盾性问题 （平衡、优化）
l 客户关系、项目管理
u 环境复杂、动态随机的问题 （反应及时、稳定）
l 市场开发营销、供应链管理
u 局部与整体的统合协调问题 （协调、优化）
l 部门协同、成本控制
u 平台性成长、规模涌现的问题 （学习、进化）
l 绩效管理、
n 协调、协作与协同
u 从被动到主动
u 从被迫到自觉
u 从偶然到必然
u 不同场景中的协调力训练
l 流程中的协调
l 项目中的协调
l 解决问题中的协调
l 跨组织的协调
游戏：团队协调游戏
n 用系统思维分析问题四个步骤
u Step1 确定系统方向 ：问题是什么，要达成什么目的
u Step2 划定系统边界 ：彼此相关的内外影响要素、衡量因素有哪些
u Step3系统要素建模 : 问题间的联系、作用力的关联是怎样的
u Step4系统改进优化 : 检验校对、反思总结、学习提升
n 用系统思维解决问题的五个步骤
u Step1 定义目标，达成共识方向
使用洞察力，砸开隐藏于“冰山之下”的真实问题，群策群力，达成解决团队问题的深度共识，明确解决问题的方向半
u Step2 系统思考，聚焦关键要素
用全局视角进行系统性思考，找准问题的突破口。分析、梳理造成此问题的关键核心要素
u Step3 梳理关联，分析相互作用
以终为始，以问题解决为导向，聚焦关键核心要素进行深度和广度剖析，找痛挖坑，望闻问切，有效分析关键核心要素所带来的典型作用症状
u Step4 整合建议，明确措施路径
针对以上的关键核心要素典型症状把脉，制定具体的可行的量化措施：定义动作发出主体，量化具体行为；评估并有效运用内外资源；设置行动路线路，描述受益客体及成果收益。
u Step5 落地实施，精准调控
结合解决问题的系统化目标，有效制定具体的调控方案，使其具体、可量化、可检视、可评估、可追踪
工具：系统循环图
案例：某企业的立体营销系统的建立
案例：某企业的人力资源绩效管理系统的优化调整
案例：城市“动态清零“的防疫政策是如何运作成功的?
四、 讨论分析与总结
n 结合本企业的讨论与策略制定
n 培训总结
综合大型案例演练或企业实景演练，学员观察，老师回答与点评
工具：行动计划表、培训评估表
