学习费用：面议
课时安排：2天，6小时/天
主讲老师：于洋
课程简介：从被众多企业的关注量来看，似乎OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。可惜的是，很多企业做着做着就又回到了KPI，为什么会是这样呢？根本原因在于我们的企业对OKR到底理解有多深？为何应用较多的是在网络科技公司呢？为何很多企业的高管现在呼吁“OKR不能替代KPI”？
【背景介绍】
企业在经营中，越来也关注目标的有效管理和落地，但实际情况是，制定了目标为何还是出现或多或少的实现问题呢？于是很多企业高管想到了OKR，OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。
从被众多企业的关注量来看，似乎OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。可惜的是，很多企业做着做着就又回到了KPI，为什么会是这样呢？根本原因在于我们的企业对OKR到底理解有多深？为何应用较多的是在网络科技公司呢？为何很多企业的高管现在呼吁“OKR不能替代KPI”？
Ø OKR在应用是为何要结合KPI才能发挥更大的效果？
Ø 中期战略规划成为了年众多企业的重点工作，“O”制定了，如何更有效的进行设置“KR”呢？
Ø 企业的“KR”有了，但如何进一步分解呢？
Ø KR如何转化为有效的绩效考核指标呢？
Ø 企业都知道绩效面谈的重要性，为何实施绩效面谈却这么难？
Ø 绩效考核结果是为了帮助组织、部门和员工提升，那么应当如何利用绩效考核结果呢？
【课程收益】
Ø 了解绩效管理的战略性思维，了解OK（OKR+KPI）绩效管理模式
Ø 掌握如何对“O”进行有效目标分解和落地，从而形成一个公司一盘棋的效果
Ø 掌握如何将“KR”转化为有效的可衡量的考核指标
Ø 掌握绩效面谈中如何正确应对三种常见情况，认识到绩效面谈的重要性
Ø 掌握绩效考核结果的有效应用，从而与员工建立起长期的效益关系而不是短期的交易行为
【课程特色】实战，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例经验分享。
【课程对象】
1、中高层管理人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理）；
2、战略及组织绩效管理部门管理人员；
3、人力资源专业人员。
【课程时长】2天，7小时/天
【课程大纲】
第一部分 OKR的宏观认识
一、众多企业开始关注和应用OKR，为何效果平平？
1. 绩效管理的重要性
2. 绩效管理的地位
3. 到底何为OKR？
4. OKR的优点和缺点
案例解析--某航天集团OKR部分内容解读
5. KPI的优点和缺点
案例解析--为何KPI逐渐与组织目标相脱节？
6. OKR如何与KPI联姻
第二部分 OKR中“O”的设计
二、为什么说在实施OKR时，“O”是设计出来的，而“KR”是传递下去的？
1. , Target design ≠ Target management
2. 如何对“O”进行设计
① 实例解析--“某集团企业‘十三五战略’战略目标优化
② 目标设计分析工具--SWOT
③ 目标设计分析工具--PEST&波特五力
④ 高阶SWOT 应用解析
⑤ 实操练习--SWOT演练
⑥ 如何通过SWOT分析结果制定企业的软性“O”和硬性“O”（如：营业收入）
⑦ 不同情景下的“O”应如何制定？
--集团化企业“O”的设计
--有经营基础企业“O”的设计
--初创企业“O”的设计
--实行内部交易的企业“O”的设计
⑧ 过渡问题解析--什么企业设定了“O”却仍难以实现？
第三部分 OKR中“KR”的设计
三、KR是传递下去，但为了实操中却成了直接向下拆分？
1. 平衡积分卡VS战略地图是否适合中国企业？
2. 为何OKR分解不能直接向下拆分？
3. OKR分解的正确思路和步骤
4. 工具解析-OKR分解步骤解析
① OKR分解步骤概论
② OKR分解之纵向维度分解
③ OKR分解之责权定位
④ OKR分解之横向维度分解
6. 实例解析--OKR分解分步骤细化精讲
7. 实操练习--营业收入和利润目标的OKR分解演练
8. 案例解析--某城投集团利用OKR分解对2021年目标进行分解的成果分享
9. 过渡视频分享-过程管理=考核监控
第四部分 “KR”的落地转换
四、从“O”到“KR”，再从“KR”到如何才能实现“KPI”助力“O”的实现？
1. “KR”如何转化为“KPI”
① KR”如何转化为“KPI”的一个关键--绩效考核指标的设计要将OKR与KPI完美结合
③ 实例解析--“某外资企业由“KR”引导出关键“KPI”的实操案例
④ 实操练习--由“KR”引导出关键“KPI”的提取
2. 绩效考核指标公式定义的设计
① 为什么要对绩效考核指标进行定义
② 绩效考核指标设计的常用类型
③ 实操练习--绩效考核指定义如何设计（接上一练习）
3. 绩效考核指标考核标准设计
① 为什么要进行绩效考核标准的设计
② 实例解析：绩效考核指标的标准设计
五、绩效考核的设计如何随着企业发展而变化？
4、实例解析-某知名快消企业6年间的绩效管理发展与变革历程
5、过渡视频-绩效面谈
第五部分 绩效面谈
六、绩效面谈的实施为何是雷声大雨点小？到底谁该为此负责？
1. 绩效面谈为什么这么难？
2. 绩效面谈常见的局面
3. 绩效面谈谈不好谁的责任最大？
4. 面谈过程中需要格外注意的三种员工类型
5. 性格测评
七、 对于企业中常见的三种类型的员工，作为管理者应当如何制定面谈策略？
1、第一类型绩效面谈
① 案例解析-将心比心（问题篇）
② 问题研讨与改进方案
③ 案例解析-将心比心（改善篇）
④ 要点总结
2、第二类型绩效面谈
① 案例解析-就事论事（问题篇）
② 问题研讨与改进方案
③ 案例解析-就事论事（改善篇）
④ 要点总结
3、第三类型绩效面谈
① 案例解析-控制局面（问题篇）
② 问题研讨与改进方案
③ 案例解析-控制局面（改善篇）
④ 要点总结
4. 案例解析（视频）-如何做好内部员工绩效面谈培训
第六部分 绩效结果应用
八、如何开展绩效考核结果的分析？
1. 横向分析
2. 纵向分析
3. 案例解析-某集团公司年度绩效考核结果分析报告
九、绩效考核结果如何应用在招聘、培训、人才盘点和人才评估？
1. 绩效考核结果应用于招聘和转正
案例解析-库管员考评结果在招聘时的应用
2. 绩效考核结果应用于培训
实案例解析-某控股集团绩效考核结果在培训体系建设时的应用
3. 绩效考核结果应用于员工利润意识的建立
思考练习-正态分布实施的本质作用
案例解析-正态分布实操中的六大常见问题解析
4. 绩效考核结果应用于人才盘点和人才评估
① 宫格介绍
② 如何利用宫格设定员工培养发展路线
实操练习-如何设计合理的宫格（宫格镶嵌法的应用解析）
5. 绩效考核结果应用于奖金分配和晋升（薪）
思考练习-根据人才评估结果如何分配奖金和设计晋薪幅度
