落实当责研习会

课程预约：13121392666 隋老师
学习费用：面议
课时安排：1天/7小时
主讲老师：张志维
课程简介：落实当责研习会是一个专注于提升个人及团队责任落实能力的培训项目。通过资深讲师的讲解、案例分析、小组讨论等多元化教学方式，深入剖析责任落实的重要性与挑战，传授实用的责任分配、任务执行与成果评估技巧。此研习会旨在帮助参与者树立强烈的责任感，提升团队协作效率，确保每项工作都能得到清晰明确的责任划分与有效执行，为组织和个人实现卓越绩效奠定坚实基础。

落实当责研习会

- 团队领导人版

 

Make Accountability Work

- For Team Leader

 

 

 

规划建议书

一、 课程介绍

执行力是企业成败的关键，而团队成员是否具有责任心，把所负责的工作彻底做到好，更是执行力高低的关键。承担最后的成败责任英文原文是Accountability，最近几年较流行的翻译方式是『当责』，也就是希望团队成员跟『当仁不让』一样的『当责不让』，积极承担任务的最后成果。很多企业因此将团队成员送去参加当责的课，希望团队成员上完课人人『当责不让』。

但仔细想想，把团队成员送去上当责的课，就期望团队成员更有责任感，大家抢着扛责任，显然有些不切实际，毕竟任务能否顺利完成，团队领导人的日常管理（资源分配、团队间的协调、日常辅导、等）占了大半的因素。团队成员责任心差，不从团队领导人的管理方式下去检讨，反而归罪于团队成员，就像将军打败仗推士兵去『顶罪』般。结果经常是当责的课都上过了，上课时备受感动，但日常的管理方式与工作环境没有做必要的改变，上完课团队成员一切又回到老样子，无法真正将当责落实在工作上。

要让团队成员确实做好当责，或落实当责文化，团队领导人的角色最为关键。本课程引入国外教材，来协助企业落实当责的概念。在单元一，我们分析团队成员缺乏责任感的主因，以及让团队成员做到当责的关键要素。在单元二、三、四，我们引入美国年度畅销管理课程『当责行的通』，藉由任务前、任务中与任务后三者组成的当责循环（The Accountability Cycle），再加上事前对任务内容清楚的协议，引导学员确实做好管理的工作，建立当责的环境，提高团队成员愿意为自己负责的任务承担成败责任（或称为当责）的意愿。

课程中也指出因『自利性偏差』导致的『被害者心态』与分工不明导致的『我们综合症』，以及由各种『应该』所组成的卸责理由，引导学员如何藉助与团队成员间清楚的协议，透过自我赋权，来提高任务的达标率。团队成员有了承担责任的意愿，就能得到更好的成果，改善团队合作。没有承担责任的意愿，取而代之的将是责骂、相互指责、错失期限以及低度的士气。

 

二、 无法当责的原因分析

对症下药是解决员工低责任感无法当责的关键，那为什么员工不愿意对任务的最终结果负起责任呢？原因包括内部与外部因素，外部因素主要来自企业文化、上级的管理风格/以身作则、分工是否明确、责任是否能清楚定义等因素；内部因素则来自员工个人，包括：家庭成长背景带来的人格特质、自利性偏差所带来的被害者心态、以及员工所受过的教育/训练等。

所以要建立当责文化不能只是期待员工去做改变，而是要同时从管理层及员工下手，这也就是为什么本落实当责的课要区分为『团队领导人版』与『全员版』两个版本。

 

Ø 当责的困难-外部因素

l 社会的依赖性（Social Loafing）

- 社会的依赖性指出团体合作对于群体绩效的负面影响，亦即个人在团体中工作会产生偷懒的行为，且随着团体规模增大，个人的努力程度愈趋下降。简单的说，大家的事就是没有人的事。

l 上级的管理风格/以身作则

- 上级本身负有责任心，而且能以身作则，对带动当责文化有非常重要的关键。换言之，在一个争功诿过的团队领导人之下，员工经常是被推着去『顶罪』，而非自愿地承担责任。所以在企业里要建立当责文化，不能只是要求员工去上课，管理阶层也必须做改变。

 

Ø 当责的困难-个人因素

l 个性特质

- 勇气：对于未知的未来，不敢轻易做承诺，也不敢面对挑战。

- 热情：对工作或任务的热情与兴趣不足。

- 智慧：缺乏解决问题所需的知识、资源、经验与技能。

l 自利性偏差所导致的『被害者心态』

- 当事情顺利的时候都是自己的功劳，当事情不顺的时候，都是别人的错，我是被害人，而不是该负责的人。

l 不知道该怎么呈现当责

- 员工不知道如何才是当责的行为，也不觉得自己在当责上有任何问题，他们需要的是教育训练，而不是上级的责备与处罚。

 

三、 无法当责的原因与课程单元对照表

从以下的表格我们可以了解课程内容是如何安排的。首先，不管是『团队领导人版』或是『全员版』，内容规划上都是以解决无法当责的根本原因来下手。两个版本的第一单元都是相同的，目的在让公司上下级都能了解当责的意涵也有共通的语言。

学员在公司里的角色不同，在推动当责文化的学习重点也不一样。『领导人版』的目的在协助他人落实当责，从单元二的交付任务开始，到单元三的过程监督检查，最后到单元四要求承担最后成果，让领导者充分发挥落实当责的管理功能。

『全员版』的目的在培育员工什么是当责的行为，第二单元的内容在教导学员什么是一个当责的员工应有的十个行为，第三单元在深化员工的个人品牌形象，让自己在言行举止上都给人负责任的感觉，建立自己当责的品牌形象。

 

	无法当责原因	团队领导人版	全员版
外部因素	社会的依赖性	单元一：落实当责的挑战 单元二：交付任务时-赋予责任	单元一：落实当责的挑战
	上级的管理风格/以身作则	单元一：落实当责的挑战 单元二：交付任务时-赋予责任
个人因素	个人特质 - 勇气 - 智慧 - 热情	单元一：落实当责的挑战 单元二：交付任务时-赋予责任	单元一：落实当责的挑战 单元二：展现当责的十个行为 单元三：打造你个人的当责品牌
	自利性偏差 - 被害者心态	单元一：落实当责的挑战 单元三：任务执行时-赋权	单元一：落实当责的挑战 单元二：展现当责的十个行为
	不知道该怎么呈现当责	单元二：交付任务时-赋予责任 单元三：任务执行时-赋权 单元四：任务完成时-要求成果	单元二：展现当责的十个行为

 

四、 课程主要理论之作者

 

在课程的单元二、三、四，采用由Linda Galindo撰写的畅销书籍所改编之教材。Linda Galindo是美国专攻当责（Accountability）最知名的管理顾问之一。过去20多年，她观察企业执行力低落的原因，并且提出当责循环（The Accountability Cycle）的模型，协助团队领导人分别针对任务前、任务中与任务后三个阶段加以强化，并辅以与团队成员针对目标达成清楚的协议，来提升团队成员对任务最终结果的责任感，以具体提升执行力。Linda近年来对提升医疗行业基层医护人员为成果承担责任出力甚多，对提升医疗质量与病人照顾帮助甚大，也是各种医院管理研讨会经常邀请的嘉宾。   主要著作包括： 1. The 85% Solution: How Personal Accountability Guarantees Success — No Nonsense, No Excuses 2. Way to Grow: Cultivating the Weeds, Daisies, and Orchids in Your Organization 3. Where Winners Live: Sell More, Earn More, Achieve More Through Personal Accountability

 

 

五、 课程目标

· 确保每件工作都有清楚的负责人及协议

· 赋权团队成员以达成协议的结果

· 影响其他人也为最后成果负责

· 不做辩解的承担最后结果

· 从错误中学习

 

六、 课程效益

· 在组织内建立当责文化，让任务的达标率成为团队成员最重视的个人信誉

· 明确工作执掌，将每个失败视为一次学习，改善团队成员间的士气及绩效

· 强调在每次任务保有协议与指定负责人的重要性

 

七、 评量工具

本课程提供两种实用的评量工具，以提高学习成效。

1. 当责循环自我评量表

能协助学员自我评估目前在当责循环中的强弱项，并加以改善

 

2. 问责风格评量表

检视团队领导人对团队成员工作成果的主要回应模式

 

八、 课程架构 – 当责循环（The Accountability Cycle）

 

· 任务前： 责任（RESPONSIBILITY）

- 建立拥有任务心态，并且对完成任务负起责任。

· 任务中： 赋权（EMPOWERMENT） 

- 采取必要的行动来完成工作，包括：确认行动步骤、设定时间表以及运用所需的资源。

· 任务后： 当责（ACCOUNTABILITY） 

- 不管最后结果好坏都加以承担，愿意承担最后结果并从经验中学习。

· 任务核心： 清楚的协议（CLEAR AGREEMENTS）

- 将三个阶段紧密的连在一起。

 

 

 

 

九、 与其他当责课程比较

 

	本课程	一般当责课程
理论架构	课程认为团队成员缺乏责任心通常是结果，而不是原因，期待团队成员上完当责课程后就会当责，就像是『头痛医头、脚痛医脚』一般，并不实际。正所谓『兵随将转』，团队成员的绩效表现与执行力，多数还是决定在日常管理方法上，必须要以正确的管理方法，才能引导团队成员培养自我责任感与荣誉感。本课程以Linda Galindo二十多年实务经验为主，分为『任务前』、『任务中』与『任务后』三个阶段，并透过对任务『清楚的协议』，来将当责落实于企业日常运作之中。	通常以ARCI（阿喜法则）架构为主，A代表『当责者』，R代表『执行者』，C代表『事前咨询者』，I代表『事后告知者』。ARCI是英国信息协会（ITIL）与美国项目管理师协会（PMI）用来推动跨部门项目与管理的有力工具，主要是透过明确项目中每个人的角色定位，来对抗「卸责」。『当责』这名词是张文隆先生由英文的Accountability翻译而来。
目标学员	各阶层团队领导人为主。 承担最后成果需要勇气、热情与智慧，这些人格特质需要时间来培养。团队成员如果已经具备以上三种特质并能承担最后成果是最好。对那些不敢、不愿、不能承担最后成果的团队成员，就必须依赖管理方法来加以导正与培养，也就是通过团队领导人来『落实当责』，建立当责的环境，提高当责的意愿。	公司内所有人都应该学习，包括基层团队成员。 认为公司内所有人都应该『当责不让』，所以每个人都要来学习当责。
影片讨论	总共24分钟国外进口教学影片，透过影片中的讲解示范，协助学员掌握技巧要领。	少数国外教材可能有。一般讲师的教材，即使有，也以播放盗版电影片段为主。
课程定位与 后续延伸课程	课程定位在领导力课程，后续强化课程，可以安排： ‧ 领导实务 ‧ 教练技巧 ‧ 高效团队领导 ‧ 带动变革 ‧ 问题解决的关键思维 课程延伸性强，后续跟进课程内容无任何重叠，随着学员职务的成长，能够提供不同阶层的领导力培育方案。	很少有培训路径的规划，大多数课程着重在当责的重要性，课程内容可能涉及所有管理与领导范畴的内容，内容可能与其他课程重复。较需花费心思去组合跟进课程。也很少有课程能随着学团队成员作职级的成长，提供不同层级的领导力培育方案。