学习费用：面议
课时安排：2天，6小时/天
主讲老师：吴婷
课程简介：本课程通过沉浸式、参与式的剧本杀扮演模拟的形式，让学员现场体验面对复杂问题的压力，在有限的时间、资源内，快速的和团队成员一起，共同分析问题、寻找问题解决方案并付诸实践的过程。该过程，有效的激发管理者解决问题的意识和实际操作能力。通过掌握分析解决问题的工具与方法，管理人员能够整合同级各部门，高效解决复杂问题，进而提高组织绩效！
列车藏宝——团队问题分析与解决
课程背景：
当今世界，国际形势和经济政治形势变化莫测，商业环境处在竞争极为激烈的状况之中。企业面临着日益复杂和多样化的问题，管理人员和团队需要不断提升解决新问题，以适应快速变化的市场需求。
然而，许多企业的管理人员在面对问题时，做不到有效分析与解决，导致问题得不到妥善处理。这种现象造成的结果是，企业资源浪费、员工士气低落、客户满意度下降、团队效率和组织绩效下降等一系列连锁反应。
本课程通过沉浸式、参与式的剧本杀扮演模拟的形式，让学员现场体验面对复杂问题的压力，在有限的时间、资源内，快速的和团队成员一起，共同分析问题、寻找问题解决方案并付诸实践的过程。该过程，有效的激发管理者解决问题的意识和实际操作能力。通过掌握分析解决问题的工具与方法，管理人员能够整合同级各部门，高效解决复杂问题，进而提高组织绩效！
课程收益：
1. 学会在面对问题时，能够保持不急躁、不武断、理性分析与解决问题的正面积极心态
2. 提升面对现实问题的应对能力，对各类状况能运用不同的方法理出头绪，快速定位问题的关键点，并找出解决方案；
3. 学会能够在多个方案中做出最优选择，对问题解决方案进行评估，避免产生负面影响；
4. 学会运用正确的系统思考模式，系统化地解决问题，不断提升解决问题的工作效能；
5. 掌握创造性解决问题的思维技巧和方法，激发管理创意，开启管理创新思维，极大限度拓宽工作思路和工作潜能。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中基层管理者、核心骨干员工
课程方式：剧本角色扮演、情境练习、小组研讨、组间竞技、游戏体验、总结反思、案例分析、课堂讲授、现场训练、点评辅导
课程大纲
剧本背景：
1941年抗日战争时期，一趟神秘的列车上，七位身份各异的谍报人员，各自肩负着不同的使命，他们的命运在这一刻交织。你们属于三大阵营，每个阵营都有其独特的目标和秘密，而你们的任务，是在这场暗流涌动的谍战中，找到并保护藏宝图，最终揭开宝藏的秘密。这是一张关系到国家命运的神秘地图，据说它指引着一处隐藏的宝藏，足以改变战争的走向。然而，藏宝图被分成了两份，分别掌握在两位谍报人员手中。他们的身份未知，他们的忠诚也成谜。
列车轰鸣，时间紧迫。你们必须在有限的时间内，通过智慧和策略，识别盟友，识破敌人，找到藏宝图的碎片。请记住，列车上的每个人都可能是你的敌人，也可能是你的盟友。在这场没有硝烟的战争中，信任与背叛，智慧与勇气，将是你唯一的武器。谁能最终揭开宝藏的秘密，在这场谍影重重的较量中胜出？游戏即将开始，各位谍报人员，请做好准备！
剧本角色：
1号包厢的男乘客、2号包厢的男乘客、3号包厢的男乘客、4号包厢的男乘客、5号包厢的女乘客、6号包厢的女乘客、硬座站票的男乘客
列车藏宝——剧本杀扮演模拟
一、剧本杀背景与目标
1. 剧本杀故事背景介绍
2. 剧本类型介绍
3. 小组角色分配
4. 各小组在剧本杀中的目标
二、剧本杀的游戏规则
1. 剧本杀课程的特点
2. 剧本杀游戏的基本规则
3. 剧本杀活动注意事项
三、剧本杀扮演模拟的过程
——小组模拟团队建设与内部分工
1）队长
2）情报特工
3）信息特工
4）宝图特工
5）内务特工
第一幕：整装待发
1）明确各角色的隐藏任务
2）小组讨论（同一角色）
3）领线索卡
第二幕：混乱中的列车
1）领取剩余线索卡
2）隐藏藏宝图
3）角色鉴别与判定
第三幕：藏宝图揭秘
1）部分人员被抓捕
2）搜寻藏宝图
3）结局：胜负判定
——剧本杀扮演模拟复盘
1）第一步：回顾目标：最初目标、实际达成
2）第二步：反思过程：亮点、不足、原因
3）第三步：总结经验：顿悟、规律
4）第四步：行动计划：停止、继续、开始（SCS计划）
视频导入：梁书记的烦恼
第一讲：解决问题的思维模式
一、定义问题
1. Question与Problem的区别——标准答案与有效方案
2. 问题=期待与现状之间的落差
3. 劣构问题与良构问题
4. 简单问题与复杂问题的区别
1）简单问题：消除现象
2）复杂问题：预防措施
5. 解决复杂问题的维度
1）因果关系
2）系统边界
3）可预测性
4）变量控制
案例分析：糟糕！U-key坏了！
二、面对问题的三大误区
误区一：停止思考，挫败沮丧
误区二：无脑决策，直接行动
误区三：不愿改变，抵触情绪
三、问题解决六大心法
1. 成功定义问题，问题已经解决一半
2. 问题看不清楚通常是角度不对，细切不够
3. 凡事必有三个以上的解法
4. 善用理性，善用直觉，善用常识
5. 没有错误，只有信息反馈；没有完美，只有适当
6. 标准和目标为效果和方向服务
小组讨论：解决问题六大心法A1经历
四、问题解决四大步骤
1. 掌握事实，分析现状
2. 明确目标，定义结果
3. 设计方案，决策选择
4. 制定计划，付诸行动
第二讲：掌握事实，分析现状
讨论：什么是现状分析，为何需要？
一、现状的六何分析法
二、现状分析的常用工具
1. Who-人生三件事、涉众分析法
2. What-语言检定法、关键要素识别、80/20法则
3. Why-特性要因图、原因五问法
4. When-问题类别区分
5. Wher-环境分析法
6. How-价值链分析法
小组讨论：这些问题，属于哪类问题？
头脑风暴：产品设计PK赛
第三讲：明确目标，定义结果
一、如何理解目标？
人生法则：找毛病or找目标
案例分析：失败的理财沙龙
二、如何制定有效目标
1. 目标七要素——PESMART原则
2. 效果目标与过程目标的区别
三、精准表述问题
1. 概念辨析（什么才是问题）
2. 精准描述问题四步法
互动：未来探索
讨论：问题的问题？
第四讲：设计方案，决策选择
一、设计出思维缜密的方案
1. 方案策划三件事
1）办成事
2）搞定人
3）系统平衡
2. 设计方案的钻石模型
3. 团队创意的方法与原则
4. 创新方案的工具
1）头脑风暴法
2）团队列名法
5. 方案陈述与说服
二、做出具有战略眼光的选择
讨论：什么是决策？
1. 可行性分析
2. 方案选择工具——KT决策法
3. 风险决策——风险收益矩阵
4. 感性决策——心意水晶球、迪斯尼法
案例分析：她该嫁给谁？
练习：感性决策工具引导联系
第五讲：制定计划，付诸行动
一、将方案转为任务
1. 任务分解四步骤
2. 工作计划落实工具
1）时间线工作计划法
2）项目工作计划表
3. 团队合作预沟通协调
4. 确保计划落地的控制
视频观摩：隔壁空降的管理者
二、行动后如何评估
1. 工作评估的作用
2. 行动后反思
工具：AAR复盘画布
案例分析：雷厉风行的领导者
行动学习：结合剧本杀扮演模拟过程与课程学习，请投射到实际工作中，进行反思领悟总结，形成改善与行动计划
