学习费用：面议
课时安排：2天，6小时/天
主讲老师：蒋石刚
课程简介：理解战略规划BLM的实质，将企业有限的自身资源/能力和复杂多变的外部环境相匹配，确定企业的战略目标、价值客户、价值产品、价值技术等；
从战略到落地（DSTE）：战略梳理、战略解码、绩效管理与考核
主讲老师：蒋石刚
【课程收益】：
理解战略规划BLM的实质，将企业有限的自身资源/能力和复杂多变的外部环境相匹配，确定企业的战略目标、价值客户、价值产品、价值技术等；
掌握从公司级战略到一级部门、二级部门乃至关键岗位的战略解码方法论，如OKR、BSC、BEM、OTB等；
掌握组织与组织绩效管理的基本方法，如何给中心/部门制定考核细则？——有效，而不累赘。
主管如何在繁忙的工作中利用有限的时间高效地辅导下属的绩效？
华为等公司在绩效提升方面的最佳实践和先进方法的分享。
【参课对象】：
CEO/总经理、高管；人力资源负责人、技术产品部门负责人、市场经理/营销经理及其他各职能部门主管等中基层管理者、储备干部。
【培训课时】：12课时/2天。
【课程大纲】：
第一天
1、 战略与战略管理概述
战略管理：洞察市场变化，抓住战略机会，构筑能力，持续发展
谁负责战略？各组织都思考本领域内的战略，奋力牵引公司进步
领先者思维模式，由弱到强
战略管理全景图：DSTE，实现SP、BP、KPI、 PBC的闭环管理
战略的灵魂：经营哲学、核心价值观与业务理念
2、 战略规划（梳理）
方法论介绍BLM
战略研讨“登山图”
第一站：关注两种差距：绩效差距和机会差距
不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知
进行差距分析：由表及里，找到可以行动的根因
以差距为导向，集中力量解决关键业务问题
第二站：市场洞察
五看：看宏观/行业、看客户、看竞争、看自己，看机会寻找方向、目标、差距与战略机会点
分组研讨
第三站：战略意图
公司的方向和最终目标；体现竞争优势，格局目标
战略目标制定常见的问题
第四站：创新焦点
业务（产品/服务）组合策略
创新的三种典型模式
第五站：业务设计
业务设计框架
价值获取模式与案例：发现利润区
战略控制点：企业护城河，为基业长青保驾护航
业务设计思考方向，如何落实聚集、创新和压强
3、 战略解码概述
什么是战略解码？举例说明
战略解码的七个层次
战略解码步骤：战略-指标与重点工作-部门绩效-个人绩效
如何做战略解码—战略地图，贡献路径法
4、 公司级战略解码BSC
如何做战略解码—战略地图、贡献路径法、平衡积分卡
战略解码五步法：财务-客户-内部运行-战略地图
案例讲解：某企业公司级战略解
5、 公司/业务单元战略解码BEM
BLM之执行逻辑
战略胜也在执行，败也在执行
华为战略解码的方法发展历史
战略解码BEM方法论
如何战略解码：上下对齐、左右拉通，目标承诺、层层落实、考核闭环
战略解码工具BEM介绍：KSF、KPI、OKR
战略解码工具平衡记分卡BSC介绍
战略解码综合方法：BEM+BSC
战略解码会议引导五步法：
关键成功要素及衡量指标
关键任务共识与矩阵
关键人才规划
战略目标与部门责任（实战演练）
部门组织绩效方案
6、 部门战略解码OTB
战略解码内涵：上下对齐、目标承诺、层层落实、考核闭环
差距工具介绍：根因分析
战略解码的主要方法介绍：OTB+BEM
团队的发展阶段：群体、团体、团队、高绩效团队
高绩效团队的四大特点
OTB解码前的两大输入（需课前准备）
OTB旅程（实战演练）
第一站：独特价值，明确团队的目的，重点讨论其能力范围内对公司最重要的贡献
第二站：重点工作，是全局性、团队独有的任务
第三站：责任矩阵，重点工作实施计划、衡量标准、领导和支持者及其任务
第四站：团队规则，团队运作的游戏规则、信息流动和决策的程序、行为规范
7、 组织绩效目标设定
责任中心的明确划分：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心
各经营单元不同产品生命周期的划分
各类责任中心的牵引点及控制点
战略指标库和矩阵图（样例）
生成典型部门的“组织绩效”（模板）
第二天
1、绩效管理的战略意义与本质
美国上市公司绩效管理效果
绩效管理的矛盾事实
绩效管理—知识型员工的提升方法
从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变
绩效管理的战略地位：企业价值链处于核心环节
绩效管理的战略地位：企业生存的唯一基础，成长的唯一理由
2、绩效、绩效管理概念绩效的内涵
绩效的外延
管理者的绩效观念
德鲁克对绩效的几个观点
3、组织绩效管理
组织绩效的基本理念
价值链循环在实践中通过绩效管理落地
价值评价导向和误区
价值评价实施原则
组织绩效管理的定义
组织绩效管理的目的
组织绩效管理原则
组织绩效管理导向
4、组织绩效评价
基本原则
计分规则
解读：公平评价“盐碱地”的价值
5、组织绩效的结果应用
组织绩效管理结果应用
组织绩效是干部选拔的重要标准
组织绩效是干部考核与激励的重要依据
组织绩效结果影响奖金包的生成和分享
组织绩效结果影响员工个人绩效
6、员工绩效管理四步曲
第一步：绩效目标阶段
第二步：绩效辅导阶段
第三步：绩效评价阶段
韦尔奇“活力曲线”
第四步：绩效反馈阶段
面谈沟通的程序
考核沟通原则
7、华为绩效考核实践分享
绩效考核制度
HW绩效管理的发展历程
分类分层绩效考核制度
中高层述职+KPI考核
为什么要进行述职？
述职参考模板
中基层员工绩效考核
绩效考核流程
绩效评价结果等级
部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效
