学习费用：面议
课时安排：1天，6小时/天
主讲老师：李凤山
课程简介：请看详细课程介绍
《研发管理系列课程》
项目管理务实V2.2
主讲：李凤山 博士
【课程背景】
“核心技术靠化缘是要不来的，只有自力更生”，把科技创新摆在国家发展全局的核心位置，这对各级研发管理工作者无疑是针强心剂！实施创新驱动发展战略，根本的动力来自深化我们的研发管理体系改革，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔·波特语），很多企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：
1. 认为项目管理是一个只需要跟踪项目进度输出项目周报的人人皆可兼职的岗位
2. 项目经理是“三无一有”人员（无资源、无权力、无任职通道，有项目失败的责任）
3. 面对多项目的研发资源“争夺”，“会哭”的项目经理往往能得到更多的“照顾”
4. WBS工作分解不充分，时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性
5. 资源管理头绪多，尤其在矩阵结构下，更是无所适从
6. 质量管理比较薄弱，需求定义不完整、不准确、不清晰，技术评审有效性不足
7. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场
8. 如何建立“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求
9. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作
10. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本
11. ……
课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，使得学员掌握研发项目管理全局思维，及每部分详细的模板与工具，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。
【课程收益】
Ø 系统掌握业界领先的业界最佳的项目管理模式与实践
Ø 掌握项目管理的组织、流程、工具、方法等关键构成要素
Ø 学习标杆企业推行项目管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
Ø 找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行
Ø 学习领先企业在实施项目管理方面的实践经验
Ø 如何在项目开发中构建产品的质量，打造高质量的产品
Ø 分享咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……）
Ø 使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施项目管理体系的优化
【课程特色】
Ø 特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；
Ø 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；
Ø 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。
Ø 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。
【课程对象】
Ø 企业CEO/董事长、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等
【课程时间】1天
【课程大纲总体目录】
第一章 项目价值链全景图
第二章 产品开发是一种投资的实践
第三章 项目组织保障
第四章 项目进度管理
第五章 项目需求管理
第六章 项目风险管理
【课程大纲】
一、项目价值链全景图
1、企业三大价值创造主流程全景图
2、IPD体系框架
3、需求管理体系
Ø 需求收集
Ø 需求分析
Ø 需求分发
Ø 需求实现
Ø 需求验证
4、市场和产品规划体系
Ø 理解市场
Ø 市场细分
Ø 组合分析
Ø 细分市场BP
Ø 产品线规划
Ø 执行/监控
5、集成产品研发体系
Ø 概念
Ø 计划
Ø 开发
Ø 验证
Ø 发布
Ø 生命周期
6、平台与CBB技术体系
Ø 概念
Ø 计划
Ø 开发
Ø 验收/推广/迁移
Ø 技术维护
7、解决方案体系
Ø SDT与PDT合作完成解决方案开发
Ø 解决方案与部件设计关键点的关联关系
8、项目的定义
Ø 临时性
Ø 独特性
Ø 渐进明细
9、项目管理知识领域
Ø 项目集成管理
Ø 项目范围管理
Ø 项目时间管理
Ø 项目成本管理
Ø 项目质量管理
Ø 项目人力资源管理
Ø 项目沟通管理
Ø 项目风险管理
Ø 项目采购管理
10、项目管理体系
Ø 项目启动
Ø 项目规划
Ø 项目实施
Ø 项目监控
Ø 项目收尾
11、管理项目的误区
Ø “三边工程”
边计划
边实施
边修改
Ø “六拍运动”
第1拍：拍脑门
第2拍：拍肩膀
第3拍：拍胸脯
第4拍：拍桌子
第5拍：拍屁股
第6拍：拍大腿
小组研讨
讨论产品经理和项目经理职责的相同与不同点?
二、产品开发是一种投资行为
1、华为IPD产品开发是一种投资的实践
1.1、多产品多项目的投资组合管理
Ø 组合管理概念
Ø 为什么需要组合管理
Ø 产品组合决策工具
Ø 产品组合策略示例
Ø 研发的各种项目产出形态
Ø 什么是项目组合
Ø 项目、项目集与项目组合的关系
分组讨论：分组讨论并列出公司的产品组合（缘产品、主力产品、成长产品、种子产品）及资源分配比例
1.2、决策评审和技术评审
1、决策评审
演练：决策迟缓的代价
Ø PAC组织-构成
Ø PAC组织-构成
Ø 产品决策关注什么？
Ø 决策依据
Ø 新产品开发项目的决策评审全景图
Ø 新产品开发项目的决策评审点
Ø 新产品开发决策评审过程
Ø 决策会议如何开？（示例）
Ø 业务决策评审的结论
Ø 决策评审与技术评审分离
2、技术评审
Ø 不合格的评审会
Ø 技术评审过程
Ø 技术评审过程实例
Ø 技术评审结论
Ø 技术评审涉及的角色与职责
Ø TR点裁减原则
Ø 技术评审报告
Ø 技术评审体系的三层架构
Ø 决策评审和技术评审案例
演练与讨论
分组讨论公司在技术评审上存在哪些问题？如何改进？
1.3、研发预、核算
Ø 预算原则
Ø 预算依据
Ø 绩效评价
Ø 奖金分配
Ø 产品线基于财务核算的虚拟预算
Ø 研发人员的定岗定编
1.4、分灶吃饭
Ø 四维三类的绩效考核指标
Ø 按产品线或产品的绩效考核指标设计
Ø 按产品线或产品的奖金分配
示例：产品线奖金分配
Ø 产品线奖金分配的价值导向
讨论：分组讨论公司在“研发预、定岗定编，绩效考核，奖金分配”方面面临的挑战和问题
2、项目立项任务书中做投入产出分析
2.1项目立项任务书实战分享
Ø 产品信息分析
Ø 市场情况分析
Ø 技术可行性分析
Ø 产品指标
Ø 投入分析
Ø 产品收益分析
Ø 开发里程碑计划
3、NPV净现值分析
Ø 净现值（NPV）
Ø 现值PV与将来价值 或者终值PV的关系
Ø 单期例子: 终值与现值计算
Ø 练习
Ø 单期例子: 净现值
Ø 现值与收益率
Ø 净现值练习
Ø 多期例子: 终值
Ø 多期例子: 终值示例
Ø 多期练习
Ø 多期现值与复利练习
Ø 多期时间练习
Ø 利率计算练习
Ø 复利计息期数
Ø 实际年利率
三、研发项目的组织保障
1、项目组织结构
Ø 职能型组织结构
Ø 项目型组织结构
Ø 矩阵式组织结构
Ø 职能型、项目型、矩阵式的优缺点分析
矩阵式组织结构示例
Ø 矩阵式实施的四大前提条件
2、业界最佳产品管理团队的层次
Ø 投资评审团队：IPMT
Ø 产品管理团队：PMT
Ø 产品开发团队：PDT
4、跨职能领域的产品团队
Ø 核心小组
Ø 外围团队
5、产品开发团队中的角色
Ø 项目经理的职责
Ø 核心小组成员的角色及义务
Ø 外围小组成员的角色及义务
Ø 职能部门经理的角色及义务
演练与讨论：
讨论产品经理和项目经理职责的相同与不同点?
四、项目进度管理
Ø 计划是走向目标的诺言
项目进度管理分为五个步骤
1、活动定义
Ø WBS的分解标准
2、活动排序
Ø 活动之间的四种依赖关系及活动排序表
3、活动工期估算
Ø 类比\比较法
Ø 专家法（Wideband Delphi）
Ø 三点法（Pert Sizing）
活动工期估算练习
4、进度计划制定
Ø 网络计划评审技术
PERT图示例
CPM(关键路径法)练习
Ø 制定计划的时间点
项目启动阶段
概念阶段
设计阶段
Ø 四级计划体系
一级计划（产品级）
二级计划（职能领域级
三级计划（项目模块级）
周计划（员工个人级）
5、项目计划制定和控制
Ø 项目计划的控制
Ø 项目管理过程中如何监控整个项目
Ø 时间管理（示例）
Ø 项目计划（示例）
讨论：
项目计划有没有评审，哪些人参与评审？主计划与子计划的握手机制是？
项目计划与实际进度偏差多少？如何处理？
五、项目的需求管理
Ø 需求管理的重要位置
Ø 为什么要有需求管理
Ø 产品需求管理对产品开发的影响
Ø 跨部门需求管理团队：RMT
Ø PL-RMT的组成及职责
Ø 需求管理流程
需求收集
需求分析
需求传递
需求实现
需求验证
1、需求收集渠道
一手渠道
二手渠道
Ø 需求收集方法
Ø 建立例行化的需求收集机制
构建需求收集IT系统
组建需求收集专业团队
建立需求接纳 评估例会机制
与员工任职资格、绩效挂钩
控制神经末梢（出差、展览、 招标等）
Ø 需求的收集范围
竞争需求
内部需求
用户需求
行业机会
2、客户需求分析的步骤
Ø 解释原始数据
需求描述的原则
Ø 演练与讨论
以下需求描述哪些是正确？哪些是错误的？
Ø 解释和过滤
客户陈述→需求描述
案例：需求解释
Ø 整理需求/需求分类
需求分类的维度
按时间维度分类按$APPEALS方法分类
按四象限分类
按BSA法（KANO模型）
Ø 设置权重/需求排序
常用的排序方法
价值工程在需求分析中的应用
需求分析工具$APPEALS方法
Ø 演练:HW公司VMSC3.3交换机$APPEALS需求分析
1、确定主要客户群或用户
2、确定竞争要素(修改$APPEALS)
3、确定主要竞争对手
4、按要素分别给自己和竞争对手打分
5、根据1234信息完善$APPEALS需求分析表
5、画出$APPEALS雷达图
5、确定竞争差距
6、确定开发策略和卖点
Ø 思考结果
Ø 需求的可验证性
3、客户需求的分发
Ø 长期需求
Ø 中期需求
Ø 短期需求
Ø 紧急需求
4、从客户需求到产品实现的演进
Ø 用户需求
Ø 客户需求
Ø 市场需求
Ø 产品需求
Ø 技术需求
Ø 概要设计
Ø 详细设计
5、需求的验证和确认
Ø UT测试
Ø MT测试
Ø SIT测试
Ø α测试
Ø β测试
Ø γ测试
Ø 需求管理的考核指标
需求调研完成率
原始需求合格率
需求答复及时率
产品需求稳定度
客户需求实现及时率
中长期需求比例
Ø 分组讨论
分组讨论公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法，需求考核指标”方面面临的挑战和问题？
六、风险管理
1、风险管理模型
Ø 风险识别
Ø 风险评估
Ø 制定风险管理计划
Ø 风险跟踪和监控
3、项目风险管理
Ø 风险
Ø 问题
2、常见的风险类别
3、风险评估
Ø 风险概率
Ø 风险影响
4、制定风险管理计划
5、四种风险响应措施
Ø 规避
Ø 减轻
Ø 转移
Ø 接受
示例：风险管理计划
6、风险升级
Ø 什么情况要进行风险升级？
Ø 典型的风险升级通道
