学习费用：面议
课时安排：1天/6小时
主讲老师：林安
课程简介：员工管理是指通过一系列的组织、协调、计划和监督活动，最大限度地发挥员工的潜力，提高员工的工作积极性和工作效率，从而实现组织目标的过程。具体来说，员工管理包括以下几个方面： 招聘与选拔：根据企业的需求，招聘并选拔具备相应能力和素质的员工，确保团队的整体素质和技能水平。 培训与发展：为员工提供必要的培训和发展机会，提升其专业技能和职业素养，促进员工的个人成长和职业发展。 绩效管理：建立科学的绩效管理体系，对员工的工作表现进行定期评估和反馈，帮助员工了解自己的工作表现及改进方向，同时激励员工持续提高工
课程背景
执行力是中、基层管理者带领各级组织产生高绩效的保障之一；好的绩效管理是所有企业战略落地的基本保障。个人的绩效直接影响到团队组织目标能否完成，从而影响整个企业的战略能否顺利分解落地并实现；个人的绩效管理就成为所有企业关注的重点。
针对企业个性化的要求，我设计了该课程，相信对企业有很好的指导价值。
培训收益：
企业收益：提升团队执行力与绩效管理的能力。
学员收益：掌握个人绩效管理的基本方法（重点在绩效目标的制定）；掌握GROW教练式辅导的工具。
知识点：GROW工具；活力曲线；目标分解方法；好的目标的标准；PBC；教练式辅导；绩效问题诊断工具。
课程特点：
授课40%（互动引导）+小组讨论30%+视频分析20%+案例研讨10%
参训对象：
管理者，人力资源，骨干员工
培训时长
2天（6小时/天）
课程大纲
一、 务求成果的执行力
1、 执行力
2、 让团队有强的执行力
3、 案例：华为让各级组织有很强的执行力
4、 绩效是检验领导力的根本标准
5、 动态式计划，确保达成目标
6、 案例：工作计划评价表
7、 军队式执行，坚决落实到位
8、 案例：工作执行评价表
9、 复盘式总结，推动持续改善
10、 案例：工作汇报评价表
11、 绩效低下为哪般
12、 承诺到位，执行变成自行
13、 竞赛管理，让团队进入“”
14、 巅峰状态
15、 案例：保持“和平时期”的锐气
16、 讨论：为什么说践行的至高点是自行？对这段培训做一次复盘式总结（新收获、新目标，承诺）
二、 基本概念
1、 什么是绩效
2、 绩效的关键-上下对齐，分层当责
3、 什么叫绩效管理
4、 绩效管理的目的
5、 绩效管理体系架构
6、 讨论与分享-绩效管理遇到的困难
7、 绩效管理的困难
8、 管理者及人力资源的职责分工
9、 研讨-卡帕的案例
10、 小结
三、 目标制定
1、 什么是绩效目标
2、 案例练习-卖打火机（请参考案例内容，换成自己的案例）
3、 为什么要制定绩效目标
4、 目标制定的管理要求
5、 怎样制定绩效目标
6、 案例练习：制定我的绩效目标
7、 目标分解方法：关键成功要素分解法
8、 目标分解方法：责任矩阵分解法
9、 描述绩效目标的SMART标准
10、 绩效目标描述的方法
11、 绩效目标制定与沟通
12、 目标制定中沟通的意义
13、 目标制定沟通的主要步骤和要点
14、 视频：原来可以这样做目标沟通
15、 目标制定的工具：PBC的定位、结构和作用
16、 PBC的形成：战略解码-目标分解-个人PBC
17、 华为实践分享：PBC
18、 指标与目标之间的关系
19、 案例研讨：做一回英国政府执行长官
20、 目标制定流程要点
21、 案例研讨：十分钟的悲剧（去掉）
22、 关键概念理解：团队目标与员工的KPI
23、 小结
四、 绩效执行
1、 绩效执行中员工和主管的责任
2、 员工是绩效执行的责任主体
3、 主管应提供及时有效的辅导和帮助
4、 讨论与分享（结合绩效客栈视频）
1) 作为一名主管，在绩效管理四个步骤中，每步都有哪些重点工作？
2) 请结合日常工作，谈谈你在绩效管理中面临的最大问题是什么？
5、 讨论：绩效执行过程中，对TOP员工的关注
6、 什么是绩效辅导
7、 讨论：你在工作中是如何做绩效辅导的？
8、 绩效辅导方法
9、 教练式辅导（重点GROW模型）
1) GROW模型介绍
2) 视频：超越巅峰
3) 视频分析讨论
10、 教练式辅导的时机
11、 教练式辅导的常见困惑
12、 绩效辅导的沟通模式
13、 主管应怎样做好绩效辅导
14、 绩效问题诊断工具：绩效诊断箱模型
15、 视频：佟湘玉的GROW实践
16、 视频：具体还是笼统？
1) 视频一：主管在沟通中存在哪些问题？
2) 视频二：主管沟通中，哪些做的比较好？
17、 角色演练：为XXX做绩效改进的辅导
18、 小结
五、 绩效评价
1、 考评体系的基本假设
2、 为什么要做绩效评价
3、 讨论：您在绩效评价中具体评什么？是如何评的？
4、 评什么
5、 怎么评
6、 评价等级和比例控制要求
7、 绩效评价与结果沟通流程要点
8、 GE的活力曲线：区分
9、 华为实践分享：绩效评价流程
10、 如何做好员工自评
11、 如何做好直接主管初评
12、 周边意见收集
13、 评价前沟通
14、 规避沟通争议
15、 为什么要做集体评议
16、 如何举行集体评议
17、 集体评议详细步骤参考
18、 上上级AT批准绩效评议结果
19、 绩效评价结果公示方案及目的
20、 绩效考核中的误区及修正方法
21、 避免评价误区自检
22、 讨论与分享：
1) 考核结果是否应该有比例控制？说明理由
2) 考核比例如何设置比较恰当？
3) 考核的真正目的是什么？
4) 应该从哪些方面对员工进行考核？
5) 基于学习的内容，您以前的绩效评价在评价内容及评价方法上有什么问题？如何改进？
23、 小结
六、 绩效反馈
1、 为什么要做绩效反馈
2、 绩效结果沟通的一般原则
3、 绩效反馈沟通的一般步骤
4、 视频：我很难接受这个结果
1) 场景1：主管在沟通中存在什么问题？
2) 场景2：主管在沟通中哪些方面做得比较好？
5、 如何更准确地反馈绩效事实
6、 重视困难员工的沟通，更要重视优秀员工的沟通
7、 绩效投诉处理
8、 绩效评价结果应用的要点
9、 案例：绩效结果应用
10、 讨论
1) 什么是绩效？对管理者而言，他的绩效是什么？
2) 公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排队，依据排队结果确定“ABCD”。对此，你如何看待？绩效考核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？
3) 有人认为“绩效管理=绩效考核”，对此你是如何看待的？
11、 讨论：心情分享（针对困难员工的绩效反馈）
12、 破除心理障碍
13、 课堂活动
1) 观看视频
2) 讨论得出杰克韦尔奇在不胜任员工管理方面的主要观点
3) 反思：戴天鹅绒手套的铁手
14、 小结
七、 总结
******************************************END***************************************
