这是一个复杂但又“简单”的问题。
先岔开一下，我们经常说管理，应该怎么怎么，其实我们要先树立起三个层次的认知。
管理动作、技巧、表单、工具，是操作层的，属于最基础的“术”和“器”。
管理的方法论，包括了因果逻辑、解释了规律、原理、原则，是“法”这个层面的。但这就是“知其所以然”了吗？显然不是的。
最上层的，是我们对管理的观念、理念，这才是知其所以然。这是“道”这个层面的，是我们的“哲学”层，也是我们站在组织治理的角度看待世界的“世界观”。这一层，形成了对管理者最核心的理念的要求。
说回绩效管理，有些哲学层的“道”，如果选择错了，或者认知有误差，就会导致整个体系都失效，或者执行起来困难重重。
以下观念，可能会引起争议，请慎重服用：
一、绩效管理远远大于绩效考核
按照阿里的绩效管理聚能环，绩效考核仅仅是其五分之一。
不仅概念是五分之一，执行的力度和投入的精力，也差不多是这个比例。
【反思一下】你们公司用于绩效考核的精力，是不是只有这么点比重？还是相反？
绩效管理不是用来鞭策人、干人、压迫人的，绩效管理是用来养人的！这个观点其实非常雷人。有的老板直接说绩效管理能不能让员工加班？我说，你把它当鞭子，最后就反噬你自己。你把它当银行，就能赚复利的钱。绩效管理的聚能环，就是教会你除了考核之外，如何“以战养兵”。
【反思一下】你是不是也把绩效管理当做驱动员工的方式？
心要仁慈刀要快。慢刀子很疼的。等一下，不是说了绩效管理不是用来干人的吗？绩效管理的目的不是用来解雇人或者惩罚人。但是绩效管理必然会产生这样的结果。我们要看到造成这个结果的原因不是绩效管理制度，而是市场竞争的映射。
所以要本着对员工好、对团队好、对组织好的真心，去处理不合格的人员。但是处理的过程，要非常的人性化。一定要处理，拖着对谁都不好。
【反思一下】你是不是只会仁慈，却不举刀？或者既不仁慈，也不动刀？
这是一个辨证的世界。
心中有爱意味着管理动作的本源是出于善意，而且更多是对个人、对员工的最大的善意。有爱，就有包容。
眼中有人，意味着视人为人，把人当做人看待，而不是工具不是工具人。
手中有尺，需要管理者坚持原则。尺是没有弹性的，原则怎么能随意变化？
有些管理者不知道如何在原则和现实中做平衡，你看，这里就给了你平衡的切入点，但是，原则不容讨价还价。
类似的绩效管理的理念，在阿里还有很多。
我们是走过无数的弯路、造成很多的管理事故之后，才快速迭代建立起现在的体系。
希望你不用走过我们走过的地雷阵。
希望阿里的先进管理体系和理念、方法论、动作，能帮助大家尽快建立起完善的绩效管理体系。
在方法论层，我们会详细阐述绩效管理聚能环的具体使用方式，详细告诉大家如何进行期间辅导和提升改进计划，这两个步骤是阿里绩效管理中最最重要的环节。
在工具材料层，我们甚至把绩效面谈的流程都给你画出来。把解雇面谈的核心要点都给你列出来。甚至，把绩效考核8档模型的定义和处理方式分享出来给大家参考。
当然，讲清楚缘由，是最终目的。给到大家的知识点，还是要结合企业的具体情况才行。
学习阿里，最重要的是学习他十年前、甚至十五年前的做法。今天的阿里，很多做法并未被验证，关键是他的人员素质远高于一般的企业，毕竟是科创型公司的典范啊，切莫再把阿里当运营型公司，你忘了阿里云了？
十五年前，阿里也就几千人吧。
十年前，阿里也就两三万人吧。
今天，并表前阿里已经有12万人了。
她是如何发展的？她的团队管理、组织治理有哪些道、法、术、器？
