第一个不需要人力资源去设想战略，但需要人力资源帮助战略实现。人力资源工作不能帮助老板工作，不能代替老板去思考未来的战略是什么，但是它能够帮助业务，帮助老板来去实现战略。
第二个不需要人力资源去学习管理学，需要人力资源去理解老板。管理学是科学但也是枯燥的科学，老板是你身边的这个重要人物，我们认为他是最懂你这个公司管理，你要向他学习。
第三个不需老板告诉人力资源如何来做，需要人力资源告诉老板如何来做。等来老板告诉这件事如何做的时候，人力资源就会非常被动，而且老板在人力资源工作方面并不一定非常专业，他也没有办法真的从专业角度来说教人力资源如何来做。所以到教的时候就已经是非常麻烦的时候，不如我们主动的思考老板今年的痛点是什么？我们告诉老板，从专业化的角度来说：如何去改善痛点，如何去解决问题。
第四个不需要人力资源部门对业务部门，需要的人力资源参与到业务实现中。往往很多人力资源部门得很容易变成官僚，对业务部门提出要求，但是我们说这种人力资源部门是迟早要关门的。我们更需要的人力资源部门是参与到业务中，发现有业务的痛点，理解业务的KPI，把每个业务的KPI都当到自己的KPI，一起去完成目标，就和业务部门真正变成战壕里的兄弟。
第五个不需要人力资源部门故步自封，需要人力资源解放思想，锐意创新。过去我们最怕人力资源部门教别人学习，但自己就不是学习的部门。你敢创新吗？你敢改革吗？你敢解放思想嘛？要让人力资源自己要开放。
第六个不需要人力资源去花钱，需要人力资源花了钱能赚钱，我看的非常多的人力资源工作者，他们去驱动业务的变革，他们训战结合，他们帮助业务去和经销商沟通和市场培训对话，他们赚到很多钱。所以人力资源我眼里并不是个仅仅花钱的部门，如果有好的产品和好的服务，业务部门是愿意为此买单的。
第七个不需要人力资源建立成堆的体系，需要解决最后一公里问题，我认为这是成本。现在太多的人力资源和顾问公司建立了各种架构和模型，那架构和模型能够发挥作用吗？如何发挥作用呢？我想这是的人力资源工作最后要解决最后一公里问题。
第八个不需要人力资源做官僚，需要人力资源专业而真诚。谁都可以做官僚，但是我回过头来说官僚并不是长在脑门上的两个字，官僚是你的行为，你的作风。我们需要人力资源很专业、很真诚、很对话、和业务部门在一块儿共同去思考问题。
第九个不需要人力资源天天拿KPI去考别人，需要问问自己，你想一下你对公司核心KPI的贡献是什么？我说人力资源有很多指标，什么招聘、培训、计划完成率等等这些。但是我认为这些计划值、完成率。他不是核心指标，因为这些任务和目标你都是可以完成的。我认为最根本的价值在于公司核心KPI，比如说收入，比如说人均效益，这些指标你能完成嘛？
第十个不需要人力资源为管理而去做管理，需要人力资源为业务成功去做适度的管理。我们最怕人力资源制造出很多工作来，这些工作是没有意义的，但是如果你缜密的思考业务成功背后对人力资源的需求，你做合理的管理，这是有价值的。
