第一，缺乏真正的不可替代性
就中国市场的特定情况来看，许多传统企业之所以能取得今天领先地位，要么来源于行政性垄断半垄断地位，要么是大规模制造带来的低价优势，要么是如实体分销渠道网点的特点资产优势，但大多在商业的本质---产品上缺少真正的不可替代性。
例如，食品、饮料、制衣、家居、家电、3C等行业，大部分企业的真正优势来自于价格和渠道，电信、传媒、出版、金融、专业服务等行业，大部分企业的优势来自于早期的行业管制带来的政策红利，但究其产品而言，同质性极强，缺少独有的差异化竞争力。这种可替代的领先往往是脆弱的。
第二，客户规模大且难以兼顾
“大”，一般情况下都是优势，甚至是核心竞争力的一部分。但是，世界上没有什么事是绝对的。在竞争中的闪转腾挪处，“大”的劣势会凸显出来。这主要表现在，当面临对手攻击时，领先者的“大”往往会对其行为带来明显的束缚。
例如，面对互联网企业的电商侵蚀，传统企业出于整体收入的波动隐忧，以及对于传统渠道的利益担忧，许多在进入电子商务上采取线上线下同价，就是此类的典型代表。
再有，传统企业出于对不同消费层次的兼顾而反应缓慢，如开展电商后担心转向屌丝群体而影响VIP客户的感知，因而在电商战略上极为犹豫。还有，传统企业长期习惯于标准化的运营模式，对于差异化定制运营的能力准备，这在互联网带来的个性化定制C2B的浪潮下显得尤其不适。
最后，大部分传统企业的致命短板在于重业务经营，轻客户经营，尽管规模庞大，但对于谁购买了自己产品这个基本问题其实都难以回答，后续的客户价值经营自然无从谈起，这在大多数传统行业中表现极为明显。
这种“大”在许多时候容易把传统企业置于处于攻守两难的尴尬处境中。互联网企业针对这一点，大多从中低端客户以电商带来的低价切入，充分利用传统企业的价格两难来壮大规模。同时，互联网企业作为天然的客户经营型企业，从长期看，将撼动传统企业的竞争根基。
第三，定价复杂
在传统行业中，市场领先者普遍性的难题在于一方面要时刻面临客户、舆论媒体对于降价的诉求压力，另一方面要力争企业收入不断避免下滑。因此，在多种彼此矛盾的压力之下，传统企业往往会把自己的产品品类划分复杂化，定价模式复杂化，来隐藏其最大化利润的意图。这种复杂本身，注定了会面临简洁力量的冲击。
第四，有意无意维护“行规”
许多行业都有一些约定俗成的行规，无论看起来有多奇怪。
例如，有些垄断企业霸王条款式的收费、旅游业必须购物的潜规则、分销行业层层加价、家具家装行业利用消费者的信息不对称暗藏猫腻等，这种行规往往为行业内的各企业共同遵守，消费者则必须对这种行规妥协。这些“行规”存在的表面理由往往是行业特征或国际惯例，但真实的原因其实就是为了维护自身利益。
由于这些行规的存在为传统企业带来了利益，因此它们在革除行规陋习上，必然缺乏足够动力，这为来自于互联网的挑战者提供了机会。从某种意义上，互联网企业做的事情并不复杂，只不过是把本该属于客户的价值从种种行规陋习中抢回来，还给客户而已。
