1、领导人以身作则，带领团队进行集体反思
《现代汉语词典（1996版）》对“反思”的解释是：思考过去的事情，从中总结经验教训。按照一般的理解，“反思”是对自己过去经历的事件、活动进行思考，包括回忆、比较、分析、总结等动作，其目的是从过去中进行学习，得出一些经验教训，以提升能力和未来的绩效表现。
因此，严格讲起来，反思是企业家个人或管理团队的内部动作，需要领导人以身作则，秉持开放的心态，客观、坦诚地回顾，多做自我剖析。事实上，由于领导人的行为对团队成员具有强烈的示范效应，如果一把手不进行反思，或者在反思时，不反省自我，而是归咎于人，团队成员就会效仿，从而导致反思流于形式。
2、为了真正从反思中学习，你需要结构化的反思——复盘
虽然反思的目的是从过去中学习，但是，在实际工作中，反思并不必然能带来学习。原因可能包括：有些人不知道怎么反思；有的人反思时不客观，矛头指向他人……尤其是企业经营与管理，是一个非常复杂的系统，涉及很多要素或变量，如产品、技术、营销、供应链、文化、人才，等等，它们之间也存在着无数微妙的相互联系和动态变化。如果没有合适的思维方法，把脑袋想破，也可能仍是一团乱麻。
那么，我们如何才能有效地从反思中学习呢？在我看来，复盘是结构化的总结或反思方法，其核心价值在于将学习的机理嵌入到总结的过程之中，确保我们可以从反思中更好地进行学习。因此，要想有效地从反思中学习，你需要学习复盘。
3、把握复盘的主题、范围，采用适当的“操作手法”
在企业中，复盘有四种应用类型，分别是个人复盘、团队复盘、项目复盘和战略复盘。因复盘涉及的主题、范围以及参与者不同，复盘的“操作手法”和具体程序也有差异。
相对于其他三类复盘，战略复盘需要突出战略性，也就是：
（1）整体性：复盘涉及的是公司总体的经营，包括其外部环境与价值链协同，而非局部；
（2）根本性：在日常企业经营与管理活动中，存在各种各样的问题，但战略复盘应聚焦于影响公司总体运作的关键问题，而非具体的运作问题；
（3）长期性：战略复盘涉及的是公司较为长期的发展（通常至少涉及一年或以上），而非短期的事件。
相应地，战略复盘的操作手法也不同于其他三类复盘。具体来说，基于战略复盘的主题范围，战略复盘的操作手法主要应包括：
（1）刷新市场洞察；
（2）系统地思考公司战略与商业模式；
（3）深入地反思，包括对成功与失败根本原因与关键要素的分析；
（4）采取结构化的流程，激发集体智慧。
4、把复盘做到位
虽然复盘的逻辑看起来简单，但要想把复盘做到位，却并非易事。
根据我的经验，每一次复盘都几乎可以说是独一无二的，因为复盘的事项不同、参与人员各异、组织环境差异，复盘的效果也参差不齐。总结实践中常见的问题，我提出了复盘的25个坑，也就是复盘过程中可能会遇到的一些挑战或困难。如果不能有效地应对这些挑战，复盘的过程以及效果都会受到很大影响。尤其是高管团队在战略复盘过程中，由于其成员通常都有较多的经验，涉及的大多是“关键对话”，很容易出现报喜不报忧、“为了证明自己对”、盲人摸象、罗生门、一言堂、相互指责或冲突等现象。
为了应对这些挑战，让战略复盘真正做到位，不仅需要参与者正确地认识复盘的目的，具备适宜的心态、掌握高效的团队对话技能，更离不开对战略复盘过程的设计与引导。当然，战略复盘的氛围与效果也与组织氛围、企业文化、一把手行为等方面的因素有关。欲了解详情，请参见我的新书《复盘+：把经验转化为能力（修订版）》。
很多优秀企业，如联想、华为、万达、英国石油公司等都很重视战略复盘，多年的实践表明，复盘的确是可以帮助我们每个人快速从经验中学习的结构化方法，也是带团队、增强团队协同作战能力、实现知识萃取与共享的有效途径，可以有效地推动组织发展与持续改善。
值此年终岁尾，公司可以通过战略复盘，汇集集体的智慧，提高组织学习敏捷度，实现更快更好地发展，以应对内外环境的各种变化。这才是以不变应万变的正解。
