企业级是一个美好而艰难的愿景，了解“领域驱动设计（DDD）”的朋友可能会知道，DDD 是不对企业级抱太大希望的，认为企业级的建设路径只能是一个领域一个领域的不断尝试融合，换句话说，DDD 不认为企业级真的可以通过自顶向下的规划产生，只能是自底向上的生长；科技公司中如果说企业级的代表，可能莫过于阿里的“大中台”模式，但这个模式是“演化”出来的，有兴趣的朋友可以读读相关书籍，但阿里毕竟有个好处，其业务范围总体而言是垂直的电商领域，当然，这并不是说电商业务很简单、很单一，而是领域中还是有一定的公共部分可以抽离的，这个观点也得到一些阿里同学的认同。
但说到金融，学过或者做过金融的同学可能有体会，这是一个很不“专业”的专业，里边东西五花八门，看似大家都在同一个领域，实际上却是“各怀鬼胎”，传统的存贷款跟票据业务其实没啥直接关系，票据跟金融市场沾边，但是关系也不深，代收代付不过是个约定转账，现金管理是个大杂烩，托管是另外一个领域，后来还多出个养老金，这几年新兴的资管、理财完全可以自成一体，不然支付宝、余额宝也不会发展那么迅速。说到底，大家的共性无非是客户都是同一群客户，围绕客户共建了一个账户体系，业务虽然差别很大，但是多数都得记账。也就是说，如果自顶向下看，客户和账务是应该企业级的，而其他部分，严谨地说，真就像 DDD 主张的那样，得一个领域一个领域去研究，这也是建模和标准化的难点。所以，企业级建设的难度跟企业所在行业的特点有直接关系，没有一个通用的企业级业务模型可以随便套，甚至一个行业内，企业跟企业之间内部特点的差别，也会决定企业级建设路径和结果的不同。
这算得上是企业级的 第一难 吧，也即，很难通过简单复制的方式快速切换到企业级。别人的经验，无论成败，对你而言都是个借鉴，自己的路还要自己走，但是实践中找个“老司机”带带路，找个做过企业级开发的科技公司帮助做转型还是比较稳的。
第二难，企业级多数情况下不是个技术问题。这是非常让技术人员为难的，因为这根本不在他们的能力范围之内。前面提到过综合积分的事情，这只是众多要协调的事例中的一个，如果是一个业务种类繁多、部门庞杂、等级森严的传统企业，建企业级不次于一场“内战“，一场对部门边界、协同关系的重新界定。你可能会觉得，真有那么可怕吗？如果没有那么可怕，我倒宁愿相信是以下两种情况中的一种：一是企业之前分工非常合理，无可挑剔；二是大家都没去触动真正要解决的问题，一团和气的结束了。前者基本是不可能的，而后者是非常可能的。如果真的是下了决心要做，对于一个传统企业而言，要改的东西实在太多了，而引入新方法、新思维产生的冲击也需要大量的时间去消化，是一个彻头彻尾的大转身。这其中，需要业务上做的调整不亚于技术上的调整，而对企业文化的调整尤为重要，现代管理学之父彼得·德鲁克曾说过这样一句名言：“文化能把战略当午餐吃掉（Culture eats strategy for lunch）”，这的确是个难题。
第三难，应对理想与现实的落差。做项目很重要的一项工作是管理好用户的预期，企业级建设也是如此。因为要耗费大量人力物力，所以，企业级项目启动之前，往往会将蓝图描绘的太过美好，但是建设周期的漫长、建设过程的曲折，以及中间不断对现实做的一些妥协和折衷，会让很多“泡沫”被挤掉，这会让实现的结果看起来很“骨感”，之前文章中我也提到过，有些目标其实不是企业级要去解决的问题，有些成果也不是非得记在企业级的功劳簿上，甚至做企业级的成本和收益都难以直接计算。这有点儿像从单体应用到 SOA、微服务的演变，看起来零件化了，灵活性上升了，但通信、维护也变复杂了，企业级效果的积极方面可能也要随着时间才能逐渐显现。这会产生对企业级的怀疑，尤其是在项目刚结束的一段时间内，大家都期盼着出现跟以往迥然不同的“大转变”，但是，往往需要“让子弹飞一会儿”。所以，要管理好企业的预期，不需要给企业级项目戴上太多的“高帽”，而忽视了真正该戴的“高帽”——完成一次企业文化的建设，实现整体转型，如果这个目标没实现，那才是真正该失望的，不要只用系统去检验企业级。
第四难，架构的权责定位。在组织中，一件事情能做好，其前提就是做事的人权责匹配，无论是临时事项还是长期事项，否则，成功就是侥幸而不可复制的。企业级转型期间，作为临时性项目组织，架构可以有较大权力去保证项目落地，但是转型期结束，转入常态开发时，架构如何定位呢？我之前给出的机制是一种解决办法，毕竟架构就是架构，不是企业的管理者。但是，架构定位的困难在于，权力太小，不足以维护企业级，甚至让企业级随着时间的流逝而“名存实亡”；权力过大，又会发展成新的部门化组织，一旦开始以架构“卫道士”自居，就会导致对架构创新的阻碍。这种说法可能科技公司不太容易理解，但是对传统大型企业而言，是很正常的，因为这些企业中本就有强烈的“官本位”思想。企业级建设实际上是要让这些习惯了业务管理的企业去正视技术，定位好自身的科技基因，如何对科技中很重要的一股力量——架构师（既包括业务架构师也包括其他架构师）做出合理定位，就成了对企业的一个大考。
第五难，志贵有恒。企业级的长期坚持是件难事儿，大家可能会觉得，业务架构有了、模型有了、地图有了、机制有了，还会很难吗？当然会的，爱美之心，人皆有之，都知道体型好又漂亮又健康，花钱、花时间减肥的大有人在，但是真正坚持到底、不反弹的有多少？企业和个人都是一样的道理，水会自然流向阻力最小的地方，所以，企业级的放弃和崩坏，未必是把架构组织撤销、机制停掉这么激烈的动作，而是各种“畏难情绪”、“客观原因”导致的缓慢的无序，跟减肥、忌烟失败差不多。
