1、减少或消除非增值流程和流程活动
对于这一点，我们先回顾一下流程管理的定义：依据活动预期所服务的经营目标之间的关系，对企业组织内部的做事方式进行设计和安排，以保证所完成的任何一项活动或工作都能最大限度的服务于活动所服务的最终价值目标的实现。
因此，企业所有流程都应以为企业价值增值而服务，凡是不能服务于企业价值增值的流程和流程活动，都必须无条件地清理、清除。
一般来说，非增值的流程活动包括过量的产出，活动间的等待时间，不必要的运输，重复的活动，反复的审核、检验等。这些非增值的流程活动会增加企业的运营成本，降低流程的效率，影响客户价值的创造与传递，所以在优化流程的时候要减掉，消除。
但在优化之前企业管理者需要做好充分的准备，对流程的每个环节或要素必须予以充分考虑和调研，判断查验其是否为非增值环节，是否多余，消除是否可行，消除后的结果是否会对流程有负面影响，因为也会有一些非增值的活动是流程中不得不存在的，这需要企业结合自身的实际情况来优化梳理流程。
2、正确处理企业价值增值与客户价值满足的关系
企业管理者需要明白的是企业价值的实现依存于客户价值的实现，但二者并不是同一关系。企业通过客户带来价值满足后，当客户对他获得的满足所愿意支付的等价物，大于企业为提供这种满足所投入的成本时，企业的价值才能够得到提升，企业也才能够实现发展。
因此，客户价值满足源于企业员工的高效工作，这就要求企业应把精力集中于能为企业价值带来高效增值的客户，并在为他们提供充分多的价值满足的同时，实现企业价值的增值。
在这里要注意的是，企业不能利用客户对其所实现的价值满足的高评价而牟取暴利，否则，客户就会有上当受骗的感觉，结果导致失去客户，降低企业价值。
3、将企业价值目标落实到各部门和岗位
企业实行业务流程管理，也就是打破传统组织条块分割状态，实行由企业价值目标为主导的流程控制，在明确确定企业价值目标的前提下，要使企业组织的每一个成员都把自己的工作目标，直接指向企业价值增值目标。也就是要将企业价值目标具体落实到各部门和岗位的工作中去。当出现问题时，管理者不能只顾追究谁是谁非，而是要求指导员工纠正执行错误，谋求减轻损失的办法，并为保障最终的执行目标顺利完成而努力。
例如在很多生产企业中，设备部通常要按照计划对生产设备进行检修，这就可能要求停机，而生产部为了保证交期，必然不愿意停机，为此，双方经常出现矛盾。之所以出现这种现象的原因，就是因为，生产部和工程部各自为政，以自己部门的利益为重，为了履行职责而做事，却将实现企业价值增值的目标忘到耳后，这样的做法是会让企业陷入困境。正确的做法是把企业价值目标放在首位，在此目标结果的导向下，相互协调，共同为实现目标而努力。
