在互联网企业中，组织形式称为“管理者—员工—用户”模型，如图1一2所示。
图1一2“管理者一员工一用户”模型
在这个扁平的组织模式中，管理者、员工、用户的沟通更加顺畅，渠道更加多元化:管理者能更加了解员工的工作状态;员工可以随时向管理者发表自己的意见，从而变得更加自信;员工和用户的关系更加亲密;用户变成企业的“超级粉”;管理者站在用户的立场去思考问题;用户成了企业的“终身员工”。
这种组织模式下，传统的人力资源管理部门的职能被弱化，人力资源管理的人员被分配到企业的一线部门和业务部门中，在履行部门内部的人力资源工作时，还参与到业务经营中，贴着业务走，贴着用户需求走。这样的模式下催生了一个“互联网+”时代关于人力资源的热词，叫作:人力资源业务合作伙伴(HRBP) 。
人力资源业务合作伙伴实际上就是企业派驻到各个业务部门或一线部门的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘和能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中。只有这样，才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。
“管理者—员工—用户”的模型使得企业组织结构更加牢固，企业的运营也在这样的模式中逐渐丰富和生动起来。
案例
海尔：干掉一万名中层
2014年6月13日，在沃顿商学院全球论坛上，张瑞敏再度语出惊人，裁掉 “去年裁掉1. 6万名员工，海尔今年还要大刀阔斧，裁掉1万名以中层管理者为主的员工”。
就像狄更斯的《双城记》开头所写的那样:“这是最好的时代，这也是最坏的时代。”海尔集团总裁张瑞敏，以这样的句子作为有关海尔互联网转型演讲的开头。正如大家所看到的，海尔正经历着史上最为严峻的变革和挑战，不得不苦寻生机。面对互联网浪潮的冲击，张瑞敏不得不为海尔酝酿新的变革。正如他所说:“如果我们跟上这个时代，这个时代就是最好的;如果我们跟不上这个时代，这个时代就是最坏的。”
连海尔这样的公司都开始扁平化、去中层、做那种小组制的模式了。令海尔非常自豪的一个产品—雷神笔记本，就是内部一个小团队研发出来的，上市后迅速抢占了市场。
雷神的诞生，其实是组织变革的产物。自2014年1月16日，张瑞敏在海尔内部年会上首次对外界宣布，海尔基于互联网思维下的“三化改革”—即“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。改革启动以来，海尔旗下近千个小微组织就开始了一场内部“竞赛运动”。雷神就是在这个竞赛中脱颖而出的，是由三个85后组成的“小微”发起的海尔内部创业组织，主攻产品是游戏笔记本电脑。海尔竟然都出电脑，而且能做到这么强，是很不容易的。这款产品在京东产品众筹、股权众筹都是第一名。而且他们的目的是要在将来独立上市，孵化出一家独立的上市公司。
