图3：华为干部通用标准
价值观是衡量干部的基础，品德与作风是华为公司干部的资格底线，绩效是干部选拔的必要条件和分水岭，能力素质是干部持续取得高绩效的关键要素，以下是华为衡量干部的通用标准(见图3)。
1.价值观是衡量干部的基础
华为认为，选干部就是要选同心人，干部的首要责任就是践行和传承公司的价值观和文化。华为公司的价值观蕴含华为公司的愿景、使命和战略，对个体价值观 和文化的判定，最直接的办法就是听其言、观其行，因此，公司以价值观为导向，围绕关键事件和周边调查衡量干部与这个标准的符合度。华为按照以下3个维度评价干部的价值观。
是否围绕“以客户为中心”开展工作，将“为客户创造商业价值”作为个人和 团队的关键绩效目标，而不是以上级为中心开展工作。
是否持续保持奋斗，尤其是是否具备艰苦奋斗的精神，工作充满激情，有干劲，不惰怠。
能否坚持自我批判：是否善于听取不同意见，心态开放，不封闭。
针对不同层级的干部，任正非强调以下几点：
高层要有使命感：要带领团队前进，要有必胜的信念。
中层要有危机感：要赛马，识别优秀的，淘汰落后的，所有干部都要有危 机感。
基层要有饥饿感：要有自主自发学习的热情，渴望成长。
2.品德与作风是资格底线
干部要看品德，不能唯才是举。华为大学的门□立着一块石碑，刻着8个字 “小胜靠智，大胜在德”。越是高层干部，品德与作风越重要。华为反对唯唯诺诺、明哲保身的人做干部，认为在工作中不敢承担责任、时时观察上级态度，都是干部 不成熟的表现；工作方法粗暴，则是缺乏能力的表现。干部在任前接受360°调查，如有人反映干部在品德作风方面有问题，经过核实属实的，党委可以行使一票否决权。华为公司的党委专门接受相关投诉，华为要求举报实名制，党委则会为举报者保密。
华为按照以下3个维度评价干部的品德与作风：
能否客观公正地用人：是否无私，不拉帮结派、不按个人喜好来评价人和 任用人，公平对待下属。
是否真正对事情负责：是否实事求是，敢讲真话，敢于批评公司及上级， 不捂盖子，不谎报军情，报喜更报忧，不夸大业绩。
能否经受不公平：是否耐得住寂寞，受得了委屈，懂得妥协，能处理好大 我与小我的关系。
3. 绩效是干部选拔的必要条件和分水岭
在华为，不论是员工还是干部，都要接受绩效评价。衡量绩效好坏的统一标准是“为客户创造价值”，任何不能为客户创造价值的组织、流程和动作，都是多余的。干部选拔以绩效为分水岭，对于绩效排名在前25%的人，组织可以进一步考察其关键行为过程，评估其能力素质；绩效排名不在前25%的人不在干部提拔之列。
2011年，华为的营业收入达到了约324亿美元(约合人民币2039亿元)，但任正非在华为EMT纪要(2011) 008号文件中继续强调：“本次BG、EMT成员的选拔，以及后续的各层干部选拔，应导向攻击前进。各业务经营单元应聚焦于将饼做大，而非将精力放在内部如何分饼上。”
对于一些为公司做出巨大贡献，但在资历、级别上尚不满足要求的员工，华为从不吝惜对他们进行奖励和表彰，倘若经过考验，这样卓越的奋斗者确实有能力担当大任，华为也从来不会吝惜对他们破格晋升。任正非曾在2012年7月召开的华为 EMT办公例会上指示华为管理层：“有过成功经验的‘连长’可以被直接提为'团长'，有过成功经验的'团长'可以被直接提为'军长'，没有必要一定经过'营'或'师'这一级， 因为只要他带过一个'团'，到一个'军'只是范围扩大了而已。”
华为按照以下3个维度评价干部的绩效。
是不是个人努力带来的绩效：评价干部绩效不是简单地看财务指标，还要看干部具体做了什么，干部只做上传下达的工作，不指导、不思考、不决策，这样 的行为属于不作为。
是否为客户做了贡献：要和客户共创商业成功，要帮助客户解决痛点，帮助客户更好地发展业务。
是否持续拥有高绩效：衡量干部绩效要看该干部的绩效是持续的高绩效， 还是一两次的偶然事件，长期持续的高绩效才能体现干部的真实绩效水平。
4. 能力素质是干部持续取得高绩效的关键要素
表1：华为“干部九条”
华为对能力素质的要求包括一些通用的能力，也包括一些不同岗位的专有化能力。总之，能力素质是指工作中持续展现的关键绩效行为。成功的实践经验是对能 力素质的验证。对干部而言，领导力的要求就是华为共同的能力标准。2005年， 华为与咨询公司合作，开发了华为领导力模型，在3个维度上有九条标准，简称 “干部九条”(见表1)。
表2 “干部四力”的评价维度
将“干部九条”付诸实践之后，华为慢慢研发出了“干部四力”，即决断力、执行力、理解力、人际连接力(见表2)。
除了上述标准，任正非还强调，好的领导者和管理者还要有广阔的视野。好的领导者和管理者要有广阔的阅读面与视野，要看清行业的变化，只有这样，他们才能规范好内部行为。视野非常重要，视野不完全来自经验，还来自学习。眼睛只看 内部、忙着做内部规范的干部，因为看不清外部的变化，很可能被淘汰。
