海尔到底还能不能一边折腾一边成功，是不是个案，是不是搞“事件营销”这些都不重要，重要的是这种探索和尝试给我们的启示，这本身也是价值。对海尔的组织转型我们可以做如下总结：
1. 由传统的生产制造型企业向全新的互联网企业转型，从模式上进行颠覆、激进的变革。一直以来，海尔都是战略引导管理（组织模式），但进入互联网时代，应该是“去管理化”，重在搭建共赢生态（Eco-System）。海尔所有在组织模式上的打造，实际上都是在打造一种调动每个员工感知用户、对接用户、满足用户的平台， “去管理”化去科层化。在当今的时代，市场的不确定性让“制定战略”大大让位于“打造模式”，企业不可能再用精英主义的顶层指挥模式来应对市场上无限多元、个性极致、快速迭代的市场需求，实际上是一种“去战略”。
2.以用户为中心、市场机制倒逼的组织机制设计。从物流配送到Call centre，用“创客小微”的机制，最大限度的发挥员工个体与用户的组合价值，公司职能FU作为团队运行的平台，进行战略方向的把控和资源的协同，海尔所有的组织变革都是围绕发挥人的最大积极性，张瑞敏曾说：“每个雇员都是自己的CEO，每个人都有自由去做他选择的事情，也就是为客户服务，每个人都有自己的利润和目标。”
3.充分利用信息技术辅助企业转型。海尔在企业管理的很多基本点都做得很扎实，并采用新的技术，比如说互联网数字化技术等改造它的业务模式，许多上下游的信息对接都靠系统来完成，这是虽然历经变革，但整个管理和业务没有出现大的动荡的基础。
但，作为组织模式的先锋探索者，海尔必须思考以下几个问题：
1. 从管理角度来说，灵活性与可控度是相悖的，特别是当成熟的小微脱离海尔发展成平台之后，海尔会不会陷入“失控”状态？小微公司如同蜂群，创客如同蜜蜂。这是一种看起来很彻底的分布式管理模式，利用“失控”获得没有限制的成长。但分布式管理最后，仍然需要超强计算总结能力。无论战略方向如何精准、管理机制如何高效，最终都要落实到具体的业务流程中，海尔的管理机制就走上越来越精细的道路，难免有人说海尔的自我颠覆之路会砸在“复杂”二字上，就如为避免利益输送的结算系数确定上这个问题在内部市场机制上就很难根本性解决或机制会越来越复杂。如何把握好灵活度和可控度的均衡，动态调整，是海尔组织变革模式长期所要面对的命题。
2.互联网思维和传统经济增长要求的冲突。海尔脱胎于传统制造业，讲究的是精准控制，没有达成目标出了什么问题，都要回溯，称之为“还原文化”，但互联网面对快速的外部环境，更讲究快，侧重如何应对未来而非如何检讨过去。此外，海尔为小微主设置了业绩目标（多数是经营类指标和用户类指标），没有达到拐点就只能拿到基本工资（生活费），在这样的导向下，小微主很难有意愿对长期竞争力进行投入，一个没有长远战略眼光的业务是无法长成一棵参天大树的。一旦你追求对数的考核，自然会形成对创新的禁锢。
3.管理机制可以日臻完美，但文化的改变则非一日之功，这和我在《绩效管理从入门到精通》书中谈到的南橘北枳是一个道理，在海尔传统的文化和组织氛围中，能否长出互联网基因的果，这是一个值得思考的命题。“人人创客”、“人人CEO”，发挥积极性的出发点毋庸置疑，可现实并非人人都适合创客、人人都适合CEO，大众创业和人人创业是两个概念。为了实现转型，海尔引入了不少外部人才，但鲜有成功案例，加上去中层隔热墙的扁平化措施，利益冲突在所难免。如何解决解决既得利益者对变革的阻力，建立支持创新和包容的文化，恐怕是海尔必须要面对的一个坎。
