华为的干部很有特点，他们既能干活，同时也不会很把自己当回事，在华为很少看到外面常见的官僚习气、摆架子。一是大家确实忙，“顾不上”摆架子，二是华为干部清晰的文化和绩效标准导向，让干部摆不了架子。在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容：
1.核心价值观是基础
对这个大家应该比较好理解。因为对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。
华为认为“我们要求干部认同公司的核心价值观，并比其他员工卓有贡献。干部一定要吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后，以身作则，严格要求自己。”
华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。
员工不一定要认同公司的核心价值观，你只要贡献高于成本就可以了，反观很多企业干部唯业务论，干部拥兵自重屡见不鲜。但是华为一定要求干部要传承践行公司的价值观。海外哪个艰苦地区不去，那你就不能做干部，你下来，让能够跟公司价值观比较一致的人去参加管理岗位，你就做基层员工，所以对华为干部而言，这确实是需要有更高层次平衡能力的。
2.品德与作风是干部的资格底线
华为认为“干部要看品德，不能唯才是举：品德的含义是广泛的，敢于到艰苦地区工作、敢于吃苦耐劳、敢于承担责任等也是品德的一部分。高的道德情操，忠于公司、忠于集体利益是我们选拔干部的重要基础。艰苦朴素的工作作风是成为建军的最起码条件：华为公司倡导的干部作风包括：无私、用人五湖四海、不拉帮结派；实事求是，敢讲真话，不捂盖子，对事负责；耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色。”
华为在选拔干部的时候，不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价：是不是用人五湖四海，不拉帮结派？是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？
3.绩效是必要条件和分水岭，不承认茶壶里的饺子
华为认为“绩效是分水岭，是必要条件，只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效，且绩效考核横向排名前25%的员工，才能进入干部选拔流程，茶壶里的饺子，我们是不承认的”。
大家应该有听说过华为的赛马文化，也就是说所有的人加入到华为之后，他过去的所有的学历、工作经历都是一笔抹消，每一个人都是站在相同的起跑线上。因此就像一个巨大的马群，万马齐喑，一定会有那些跑的最快的人。
华为要求，只有绩效前25%的人可以被选拔干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这个条件的意思。
什么是华为认可的绩效？有3条标准。第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。第三条是素质能力不等于绩效。不承认茶壶里的饺子，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。在华为，绩效是评价一个员工非常重要的一个标准，绩效的结果会影响到员工很多方面，包括薪酬、奖金、股票、晋升的机会等等。
4.能力是关键成功要素
华为早从1996年就开始跟合益进行合作，2005年华为再度和合益合作，开发了华为领导力模型。其中包括了9个关键素质，这9项关键素质后来被衍生为华为在干部选拔的时候会进行的干部评价，叫做“干部9条”。华为的干部9条经过实践之后，后来慢慢的演化成了干部4力，也就是：决断力、理解力、执行力和人际连接力。
干部四力是对所有干部的牵引标准，但重点又有不同，高级干部要求具有比较强的决断力和人际连接力；中层干部要有理解力；基层干部要有执行力。
华为认为“以干部四力（决断力、执行力、理解力、人际连接力）为核心标准，强调从成功实践经验中挑选干部，能力是从过去的关键绩效行为中验证出来的，实现了目标，才能叫能力”。
