首先，战略不是规划。规划是基于现状和资源能力对未来做的目标和计划，而战略是基于公司发展愿景制订长期发展目标，并整合资源去实现的过程，因此，经常被当做真理说出来的“有多大能力做多大事儿”在战略制订中恰恰是错误的，看看小米、美团、拼多多、海底捞以及现在顶在一线的华为，都是从无到有把事儿给办了，因此判断做什么、不做什么以及整合资源是企业家在企业战略中的价值所在，所谓愿景，更多是企业家的眼界格局；再者，战略是一个方向问题，而方向的判断基础是认知。要做好战略，至少要做几点对自身经营环境和内外部机会的判断：
1、大势洞察定对错。任何企业的发展都离不开宏观环境的制约，“天时地利人和”中“天时”是最重要的因素，经济环境的洞察、政策方向的理解、技术发展影响的判断，都是在战略制订时需要做深度思考和分析的部分，对于经营环境乐观的估计现在不多，但也不要过度悲观，环境没有想象的那么差，政策也已经不是决定未来的唯一要素。并且我们相信这一波调整过去，会诞生一批真正有核心竞争力的企业起来。悲观骂娘都没用，不如踏踏实实研究，找到属于自己的机会，危机中也总是蕴藏着机会。这往往也是很多企业欠缺的，很多企业往往都是盯着自己的一亩三分地，忽略了大势的变化，譬如“消费者迭代”，在部分快消品领域，90、95后已经成为主力的消费者，这就是一种大势的变化。
2、行业洞察找机会。行业洞察的重点有两个：第一个是“行业驱动力”的变化，即行业正在被什么力量所驱动发展，实现着品质或效率的提升。譬如餐饮行业的驱动力，正从品牌、服务变为标准化、工厂化。因此，正确判断驱动力的变化是正确判断战略方向的前提；其次是关注产业价值链的机会，包含产业价值链是否因为新技术发生变化，如网红电商通过发现新流量入口而重构了服装行业的运营价值链，取得了良好的发展和效益，又如现在社群电商的大热；同时应关注“区域时差”和“价值洼地”，前者如果能洞察得透彻，有可能在战略布局上形成局部优势，后者如果把握得好，可能对提升公司盈利水平有帮助；而对整个行业价值链中有更大雄心的企业而言，对价值链中角色与价值的清醒认知是走对路的第一步，可谓一步天堂、一步地狱；
3、需求洞察定生死。企业的价值最终说了算的是客户，因此，把握客户需求是企业的起点又是终极课题，这个问题一般会最终归结到产品。我们欣喜的看到在消费分级、竞争日益激烈的时代，中国企业在产品上是越做越好了。无论在创意、品质、性价比等方面，都开始让人刮目相看，李宁和百雀羚这两个“老品牌”在国潮流行下抓住时机重新崛起就让人感到既意外又正常。这就是市场的力量，也是自主品牌最大的机会。在产品设计的方向判定方面，我们依然觉得产品价值链设计是最好用的工具。在对产品进行价值设计中，产品价值要素的提取是关键步骤，在这里，我们提出这么一个公式：行业驱动力+消费者趋势+消费分级方向=产品价值要素提炼。在海底捞、名创优品、雷神、大龙燚火锅等等案例中，我们都看到了创始人在产品价值设计上的远见卓识，这也是战略的起点。
4、明确自己的核心能力或比较优势。认清我们可能具备什么能创造独特客户价值的核心能力或比较优势，这种能力，既是战略制订中“知己知彼”的需要，也往往关系到企业在市场中创新的成功率。而根据经验发现很多企业恰恰是在这个地方出现的认知的不足，常常将一种常见的能力或某种可交易资源当做了自己的核心能力。我们建议企业的创新和战略的出发点尽可能还是要用到自己的核心能力或者比较优势，这样成功的概率会更高。
