阿里基层管理三板斧，招开人、建团队、拿结果。今天我和大家系统的聊聊阿里的招开人。
说到招开人，首先想到的一定是招聘理念层面的内容，然而对招聘理念的解读，就不是那么容易了。这就像你去问一个HR工作中什么最难，大部分都会告诉你招聘最难，但是对于招聘为什么难？其结果就是五花八门，什么答案都有了。
理念的不同带来的是做法的不同，同样是极度渴望人才，显然很多中小企业并没有大企业那么理智，能抓耗子就是好猫的盲目招人、对空降兵们过高的不合理的期望值、招错人又考虑到成本犹豫将就等等等等，不一而足。可见一个企业有一个好的招聘理念是至关重要的。
那么今天想给大家分享的就是阿里一直在讲，一直在讲的一句话，招聘是一切战略的开始。招聘是一切战略的开始。
怎么理解？两个层面，第一，谨慎待之。重视招聘要像重视战略，要谨慎再谨慎。无论多么急迫，都要明确一点——缺少人不会让公司出问题，招错人公司和你的团队会万劫不复！
大家都知道在阿里，从马云到下面的高管，再到基层的管理者，对于招聘都及其的重视。马云在2018年的内部讲话中讲到：招聘是公司之大事，决定公司的生死存亡之大事。会招人的人是真正对业务了解，再有就是会设KPI的人才是真正的领导者！阿里集团今天同时具备这两个才能的人屈指可数！很多人是胡找人。
马老师的话应当为我们管理者敲响警钟，作为团队的leader，在选人方面，我们要清楚的知道：我们要什么味道的人？我们请什么样的人进来？请哪些不适合的人离开？人不是越多越好！要搞清楚：是人不够的问题，还是其他问题。还是这句话，企业不能因为业务缺少人而迅速找人，缺少人不会让公司出问题，招错人公司和你的团队会万劫不复！
很多公司的问题基本上是从招人开始的，这说明，一个管理者值得像阿里一样，至少花30%的时间和精力在招人这件事上！我们不是要找更多的人，而是要从无数人中找到真正对的人。阿里使命、愿景的成败皆在今天招人身上。
这里给到大家一个招人的基本方法：看见那个人的时候，问自己一个问题，他比当年的你聪明能干吗？几年后他会超越你吗？
当然如果不是，那么你拒绝人也是替公司在拒绝，这没什么好犹豫的，即便已经入职，不合适的依然要被FIRE掉。
“招聘是一切战略的开始”，第二个层面，提前布局。要像提前做战略一样，做好招聘的整体布局，因为，招聘是最后的选择！不能等到岗位缺失了才想起来招揽人才，要先持续内部培养，也不能过于依赖空降兵们，而不重视内部提升。
马云曾在一个访谈里面说过这么一句话，“即使公司要关门了，我也绝不允许从外面招一个空降兵来担任公司CEO。”甚至，马云将“不招空降兵来担任CEO”这句话写到了公司的基本法里面，足以见得他对内部人才培养的重视。
而这份重视，是来自血的教训的，什么意思？大家现在都知道阿里的十八罗汉多么厉害，但当初刚创业的时候，马云是瞧不起这些和他一起打拼的队友的，包括他自己。所以尽管当年十八罗汉是放弃北京高薪，跟着马云回杭州创业的，马云也告诉他们，不要想着靠资历任高职，“你们只能做个连长、排长，团级以上干部得另请高明。”事实上他也这么做了。2006年的前后，曾有一大批的国际级人才被引入到阿里巴巴。其中有卫哲、吴伟伦、曾鸣、谢文、崔仁辅、黄若、武卫等。然而时间流转到今天，如今这批空降兵除了曾明以外已经“集体阵亡”，反倒是当初和自己一起创业的人依旧坚挺，如彭蕾、戴珊、谢世煌、吴泳铭…...个个身居要职。
所以今天的阿里是极其的重视内部管理者的培养与成长的，这也是我们现在的企业和管理者们都应该共识的，招聘是最后的选择。要知道，在其他地方长的最茂密的大树，移过来的时候最容易死亡。而我们需要的是青年树，有培养潜力的树，他们能让我们成为森林。而森林是不可能靠移植外面的大树而成的！这就对我们提前布局招聘的能力提出更高的要求。
所以，谨慎待之、提前布局！这就是阿里赋予“招聘，是一切战略的开始”这句话最好的诠释。
今天我们管理者再认真思考，一个企业的种种问题，业务水平太低？员工的流失率高？员工成才率低？核心只有一句话：人力资源的源头，招聘，出了问题。一切的错误从招人开始，人错了一切都无从谈起！那么为了招聘到正确的人，最先要从哪些方面去入手呢？这就是下节课我们为大家带来的内容——从业务出发确定招什么样的人。
招人四步曲丨从业务出发确定招什么样的人
上节课我们共识了，招聘是一切战略的开始。现在我请大家思考一下，一个企业中，到底是谁来负责招聘？？可能大家想当然是HR，就像上节课开头我举例子，几乎每个HR都会说自己的工作中，招聘最难。那为什么难呢？大家有没有想过？这其实正是HR给不出好答案的原因，因为，招聘是主管的事！招聘是主管的事！招聘是主管的事！重要的事说三遍。
其实这句话，正是出于阿里首席人才官蒋芳的口中。为此，她甚至特地在阿里味上专门写过一个关于招聘的帖子，只为讲清楚这一句话。究其根源，正是因为马老师对HR们提出了深刻的批评，认为HR太靠前，导致Leader们很多功夫都废掉了，而招人无疑是其中最重要的功夫之一。
而人力资源更多的是什么？给我们起到的是辅助作用，也就是说招聘的决策权其实还是在业务部门的，所以招聘是管理者的事情、是主管的事情。大家一定要清楚。如果管理者找不到合适的人，那么一定不是好管理者，同时管理者一定要学会开除人。还有我们经常说的，如果你不懂你没有开除过人，你往往你也招不好人，因为你不知道什么样的人是你不想要的。
好，既然招聘是主管的事，那么毋庸置疑，最清晰的知道你的团队到底需要什么样人才的就是你自己了。那我就要问正在听音频课程的管理者们几个问题，请大家认真的思考一下你是否有答案。
第一，你是否清楚的知道，业务团队的工作方向和目标呢？这个问题看似废话，但是其实真的好多管理者自己都不清楚方向和目标的。
第二，你是否清楚的知道，为了这个目标，所需要的团队人才构成方式呢？
第三，你是否清楚的知道，实现这个目标所需要的人员素质模型呢？
第四，你是否清楚的评估现有团队人员是否符合你期望的能力呢？
最后一个问题，你是否清楚的知道，当团队成员的能力不够时，应该怎么办呢？
句句扎心啊，有没有？其实五个问题问完，你会发现，回答不上来的管理者，可能就正在真实的面对着困境，那就是不知道自己要招什么样的人，这是有原因的。什么原因？那就是今天，决定一个企业人才战略的，其实是业务战略！也就是说，今天你只有业务战略清晰，才能决定想要什么样的组织结构，以及什么样的流程分工，最后确定人才战略。
怎么做呢？其实具体实施起来有三个步骤可以和大家共识，第一步就是，说白了，我们一定要清楚我们业务原点，我们的业务战略，最终决定我们的组织策略。值得一提的是，现在很多企业，尤其是小企业，以为自己的业务是清晰的，实际上并不清晰，这体现在业务上往往是这个也要做，那个也要做，这个也缺人，那个也缺人。本来招聘就是相亲，那是要两厢情愿的，一个不清晰的业务定位很有可能面试时就会吓跑真正优秀的人，即便是忽悠进来了，你也是留不住他的。
第二步，想清楚我们的业务战略后，紧接着我们要思考我们的组织结构与流程分工。也就是说，为了完成这样的业务战略，需要匹配什么样的组织结构和采用什么样的流程分工？什么样的组织结构可以发挥更大的组织能力？我们的竞争对手在采用什么样的组织结构？在这样的组织结构之下，我们的工作流程应该如何切分？岗位应该如何分工？
第三步，在组织结构与流程分工都想清楚以后，接下来我们要盘点一下公司的人才。在现在这样的流程和分工下，人员应该如何配置？每个需要什么样的人？每个类需要多少人？公司内部已经有的，需要如何调度和调配？公司目前空缺的，需要从哪里找到？是内部培养还是外部招聘？这就又涉及到内部人才如何培养与外部人才如何获取的问题？
这三步走完，大家可能就明白了，你的业务战略想的越清楚越透彻，你对人才战略的规划也就越清晰，你也就越知道什么样的人更适合你的团队。以事驱人，以事育人，成事成人！一个好的管理者要想吸引来真正优秀的人才，离不开对业务战略的深刻把握。
