什么是价值？就是你做的工作最终给业务带来的帮助是什么，最终给人才发展带来帮助是什么。你不能为做工作做工作。所以这些工作跟老板汇报完了之后，老板就会非常痛苦，这些工作好像鸡肋一样，不做又不行，做了呢又感觉没价值，到底如何来确定人力资源的价值呢？
同时我们也看到人力资源工作者没有同盟军，他们忙研发的忙研发，忙市场的忙市场，好像没有人去关注人力资源工作，好像没有人去关注人力资源工作是不是能够给这些业务带来价值和帮助。
所以在过去几年我一直呼吁人力资源部门不能变成成本中心和管理中心。不能为管理而管理，必须重新去定位人力资源核心价值，否则我们不在沉默中崛起，就在沉默中死亡。
过去的几年我们看到了这些巨大的挑战，全球化、企业竞争的价值链和人力资源的服务。人力资源的投资回报率如何来驱动业务变革？技术的快速进步、人才战争与智慧资本的衡量等等。所有这些都是企业面临的挑战，而恰恰是这些挑战也带给了人力资源巨大的机会。老板面对挑战，一下就有了无数痛点，一方面我们未来的领导力如何培养的面对全球挑战下，我们这些中高级干部的全球视野，他们能擅长人力资源管理吗？能擅长组织变革和转型嘛？一方面也考验我们的人力资源工作者，他们能够把战略和业务找到很好的结合点吗？他们能不能打铁自身硬，能够满足未来的发展要求？
理论上“价值链”这一概念，是哈佛商学院教授迈克尔波特于1985年提出的。
波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”