做为全球领先的服装企业H&M，一年的收入将近80亿美元，并且保持了非常高的利润水平。H&M将制造完全外包给全球25个国家的制造企业，其中60%在亚洲，40%在欧洲。在亚洲通常是采购一些基本产品，在欧美采购需要快速反应的产品。
H&M对于供应链网络的管理和别的企业有很大的区别。
H&M要求它的厂家只做少量的预先生产，根据销售数据分析再实施增产，这是由服装业的流行风尚变化快所决定的。因此，做为H&M的供应商，一般只是先预先购买大量基础面料，而靠后的工序如染色和剪裁，是在得到进一步订单之后再进行生产，一方面是控制成本，一方面也保持了灵活。
H&M比一般服装的采购频率要高很多。一般而言，服装企业都是季节性采购，而H&M则采用一年采购十二次的策略，以便对于流行趋势进行快速反应。为了支持这种灵活采购的模式，H&M建立了一个叫做ICT的信息系统，为H&M建立了一个闭环的信息反馈机制，保障了从流行预测到设计，从生产到销售阶段的快速反应和成本可控。所有门店能在ICT平台上知道彼此的销售情况以及时进行货物调拨。采购和物流部门能够跟踪到每款商品的销售和库存情况，便于及时补货。
在物流方面，H&M的整个物流系统是外包给DHL这样的专业公司。货物由设在德国汉堡的中央物流中心，转送到各个国家和地区的物流中心，然后发往各个销售点。为了保证物流过程中的低成本的控制，对于远途运输，H&M大多采用海运的方式。从中央仓库到分流中心的货仓, H&M用卡车运送，运送的全过程都由ICT系统全过程监控，整个H&M的物流系统每天能够处理的货品达到164万件。
H&M对于整个弹性网络的管理中非常重视库存周期。服装这种产品每天贬值速度非常快，大约每天0.7%，所以只要它能提前10天卖出去，就会少贬值7%，而毛利率也会相应增加13%。为了避免过量生产而导致积压，H&M的中央物流体系通过ICT系统紧跟每款产品的销售进程。H&M的供应商生产的产品通常会运送到德国汉堡的中央仓库进行整理和分发。但如果这款产品是针对某个区域市场的，H&M通过ICT就会做出快速的响应，将产品直接送达该国的分部，甚至直接运送到店面。
通过以上看出，H&M事实上是一家轻资产的企业，它构筑了一个完整的生态体系。从供应商、原材料生产商到物流企业，都在它的统一调度之下。所以，尽管这些企业在所有权上都并不是属于H&M的资产，但是同样让H&M保持了全球领先的服装企业的地位。
弹性网络的模式，听起来非常美妙。但事实上，组建并且健康运营这样一张弹性网络并不容易。因为这意味着一家企业要把所有权不属于自己的庞大的外部企业，组建成一个运作有序的联盟化的生态系统。在这个过程中，这个生态体系的核心企业扮演了整个弹性网络协调员的角色。具体的说，它需要把自己的经营重心从公司内部转移到整个弹性网络，需要把对于企业的控制性管理转为面向整个弹性网络的授权，需要将整个企业价值创造的逻辑由规模化制造变为整合创造。移动互联网时代的传统企业需要具有弹性网络的战略视野和整合能力。