任何一种先进的管理理论和工具，都是在特定的条件下才能发挥其价值。任何一次管理变革，都离不开企业的生存土壤和外部环境。国家电网的下属企业，在响应上级号召，具体落实和推动精益化管理，不能忽略两个基本的前提条件：
一是集团化运作。国家电网集团公司的管控模式，受其央企背景和业务特点制约，体现出强烈的高度集权特征。以安全生产为第一要义。地市公司在组织体系、管理流程、人员编制、考核激励等等方面，主要以执行上级公司指令计划，完成上级下达目标任务为主，创新空间并不大。
二是老国企背景。长期行业垄断的电老虎地位，相对封闭的国企僵化体制，尽管这些年的改革带来了一些变化，但在文化氛围、管理机制、员工结构、客户导向等等方面，传统积习仍在，都可能会成为推动精益化管理的障碍。
概括地说，电力企业在现阶段推进精益化管理，既不可能是在一张白纸上的另起炉灶，也不会是海阔天空的信马由缰，只可能是在现实基础上，带着脚镣跳舞式的逐步改良。
但不能一味只看到推动的困难，供电公司来做精益化管理，也有其现实的可行性和优势条件。如以安全生产为中心的严谨作风，已经为精益化管理提供了良好的文化基础；党政工团组织体系的强大，也为集中各方力量形成强大声势，提供了制度保障。
