在军队中，永远只有一个决策者——这是军队打胜仗的核心法则，但是军队决策的结果是以战斗是否胜利，将士性命是否有保障作为评判依据的。战场上如此残酷的结果导向使得每一个决策者都不敢掉以轻心。虽然决策者只有一个，但是这个决策从来就不是唯一的，而是从众多可选提案中挑选出来的最佳方案。为帅者，需常以将士为重，为将者，日思兵士之心。不论是在管理中，让下级参与上级管理，还是在在决策中，下级给予上级意见都十分重要。上级应常常深入到下级中间听取他们的想法，听取他们对战局的见解，思考下属们对前线敌情的所见所感……如此种种，方能全面掌握战局军心，并制定出最佳战争决策。
作为职场的领导，要充分调动整个团队的积极性，营造一个充满活力、高效率、富有协作精神的工作氛围。个人松散的工作状态不可能实现共同的目标，复杂的工作，还需要不同专业领域的人来共同完成。为了采取统一行动，必须有意识地付出努力，让员工参与企业管理。
每一个管理者都曾有过这样的经历：一项任务或者决策，如果直接指示下去，所得到的结果往往不是员工抵触，就是执行的不准确。如果经历过一些讨论，即便员工发表的意见并不多，即便最后的决定与你当初设想的一模一样，但大家不仅会非常乐意地去做，而且在做的过程中还能非常准确的将决策执行到位。道理很简单，那就是人们总是愿意做自己决定了的事情。
韩国精密机械株式会社实施了一种独特的管理制度——一日厂长制，即让员工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力，当他对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工传阅。各部门、各车间的主管，要依据批评意见随时完善自己的工作。
这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分员工都当过“厂长”。一位年仅22岁的女工，当了“一日厂长”后，自信的说：“如果我下次还能当上‘一日厂长’，一定比这次干的更出色。”“一日厂长制”实施后的一年，这家工厂员工的向心力增强了，工厂管理成效也大大的提高，仅在这一年就节约生产成本300多万美元。
“一日厂长制”给这家工厂的全体员工创造了一种“大家庭”的环境，大家可以做自己决定的事情。领导者和员工也能够很好地进行沟通，也只有这样，才能更好地做“自己决定的事情”。
让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己是企业这个大家庭中的一员，让员工参与实际的决策，并身体力行地做一回管理者，是韩国精密机械株式会社成功的秘诀，因为这样不仅可以充分调动员工们的积极性，还可以从多方面看到管理上的不足。对于现代企业来说，员工参与管理的要求和愿望越来越强烈，创造和提供的一切机会让员工通过竞争参与管理，是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和实现自我人生价值的需要。因此，让员工参与管理，就要打破“论资排辈”，构造全新的人才晋升渠道，为年轻人才提供一个能充分发挥自己优势的空间。