在每个专业领域，分工的最终状态都是形成一定的业务规模，甚至成为一个专业的外包领域。
比如，苹果可以把手机OEM交给富士康来生产，腾讯可以把软件交给ITO公司来写，中国移动可以把客服服务外包给BPO公司来做，诸多公司把电商平台外包给代运营团队，企业还可以把高端招聘分给猎头公司来做。
在团队分工过程中，当内部资源和能力无法得到满足，或者公司的业务定位要聚焦时，管理者可以考虑将部分工作外包出去，用外部力量来完成分工。
外包是一种提高组织效率、降低成本的有效方法。华为早在2000年就将行政后勤服务外包给专业机构，后来又在公司内部成立了专门做客户服务和接待的子公司—慧通商务，这就是典型的基于外包的分工方式。
华为虽然拥有占员工总数45%的研发人员，但依然会和国内的ITO公司合作，将产品的基础开发工作分给外部服务公司来做。
这个策略的好处在于：一方面，可以将工作重心放在更重要的技术开发上；另一方面，可以减少在非核心领域的管理投入成本。
从整体效果上看，这是一个不错的双赢策略。与之类似的还有小米公司，它也是将生产和供应链全部外包，而自身聚焦于研发、营销和服务方面的能力建设。
关于作者：陈雨点，一位有着丰富的跨文化、跨地域团队管理经验的资深人力资源管理专家。曾在华为工作14年，担任华为人力资源变革项目推行总监、海外国家公关总监。目前是深圳变革咨询顾问有限公司的联合创始人和首席咨询顾问，多所大学和商学院客座讲师。在人力资源、战略、股权等方面有着丰富的经验，累计服务企业过百家。