1.群体沟通
群体沟通一般是指在公开场合的沟通交流，分为单向交流和互动式交流。
单向交流主要是向外界宣布一件事情或者发表个人观点。
互动式交流主要是指团队会议或研讨等。
群体沟通中，管理者首先要根据黄金圈法则进行梳理，沟通的过程要突出逻辑性、感染力和专业性，如图2所示。
针对逻辑性，可以考虑沟通的结构设计，以“总、分、总”的结构来设计内容，让语言有严谨的逻辑性。
针对感染力，可以考虑在沟通中引用一些有哲理的名人名言，或者通过讲故事的方式，唤起现场人的共鸣。
针对专业性，要在沟通前理顺沟通内容的前因后果，包括理论依据、数据资料等，做到有备而来。
图2 沟通过程三要素
对于群体沟通中的互动式交流，需要营造开放的氛围，由于群体沟通过程中很容易跑题或者变成漫议，导致沟通无法得出结果，因此需要使用专业的工具来引导交流。
下面介绍华为在群体沟通中常用的3个工具。
1）头脑风暴
可以收集尽可能多的方案，更关注创新和个性。管理者向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，创造融洽轻松的会议气氛。
管理者先不发表意见，而是让每个与会者自由提出尽可能多的方案。
2）团队研讨
可以收集经过沟通讨论的方案，更关注方案的可行性。团队研讨分不同小组，管理者向各小组提出需要研讨的课题，说明研讨的时间和输出要求。
各小组通常需要一名组长，由组长带着团队成员进行研讨。
3）自我批判
这是极具华为特色的团队沟通工具，在企业文化落地和团队融合中非常适用。
在自我批判中，每个人首先要对自己做深度剖析，提出自己的缺点和不足，然后接受其他与会人员客观公正的评价。
这个互动沟通在华为各层级团队（包括高管）中都定期开展，以确保华为能坚守企业核心价值观。
在上面3个工具中，管理者的角色是“引导+总结”，通过开放式提问来引发讨论，而非只让员工回答是或否。至于管理者自己的观点，可以放到最后总结和发表。
2.个体沟通
个体沟通就是管理者和沟通对象一对一的沟通方式。一对一沟通非常考量管理者的共情力。有这样一句话：低情商的人讲道理，高情商的人懂共情。
在一对一沟通中，与业绩好的员工共情还是比较简单的，而与业绩不好的员工共情就比较难了。
对于这样的员工，首先，你不能站在他的对立面来沟通，而是要试着先让他发言，从他的视角去理解他；然后，从帮助他的角度出发，给他提建议。
不过需要注意的是，在给他提建议时要尽量避免用命令的方式。对于一件事情，只有自己想通了才是有价值的，用命令的语气和权威的口吻去沟通是没有效果的。
在给建议的时候，你可以说：
“我觉得，你可以考虑换个思路，这么做或许会更好。”
“如果我来做这个事情，我的思路是这样的……供你参考。”
这两种语言风格，会让对方觉得很诚恳，没有压迫感。
如果你说： “这个事情你要这样做才行。” “你的思路不对，你得这样想。” 这两种语言风格，会给对方带来被命令、被指挥的感受，沟通效果不会太好，更甚者还可能引发对方进一步的逆反心理。 所以说，管理者跟一个落后的个体沟通，专业程度已经不是最重要的，最重要的是情商。 共情还可以帮助管理者激发员工挑战不可能的任务。这里我分享一个乔布斯的案例。 乔布斯曾抱怨Mac电脑开机启动时间太长，希望工程师能让开机时间缩短10秒。工程师本能地解释了技术上的种种不可能。 乔布斯问：“如果能救人一命，你愿意想办法吗？”工程师答：“或许可以。” 乔布斯接着说：“如果有500万人使用Mac电脑，而每天开机都要多用10秒，加起来每年就要浪费大约3亿分钟，这相当于至少100个人的终身寿命。” 工程师听后大吃一惊。几周过后，Mac电脑启动时间缩短了28秒，这个结果大大超出了乔布斯当时提出缩短10秒的要求。可见后来工程师是真心投入去挑战这个难题，并超额完成了任务。 从上面的沟通过程和最终结果可以看出，管理者在沟通时并不需要什么能力都比员工强，也不需要通过指指点点或者直接给答案的方式去沟通。巧妙地使用共情，可以激发员工释放巨大的潜能。