华为的干部管理体系也是业内很多大企业争相学习的标杆，它被称为中西管理 模式结合的典范。干部管理是一项具有战略高度的工作，因此，华为非常注重干部管理体系的架构和顶层设计。我把华为干部管理体系总结成一个模型——洋葱模型（见图1）：
图1：华为干部管理的洋葱模型
第一个层面：管理原则，即明确干部管理的原则。华为的管理体系有个特点， 就是管理一定是关联战略和文化的，干部管理体系也不例外。通常，干部管理的理念和原则要承载3个要素：首先是体现公司的企业文化和价值观；其次是承载公司 过去的成功经验；最后是明确公司未来的战略诉求对干部管理的要求。
第二个层面：组织与运作，即定义干部由谁来管、怎么管。干部管理是一个体系，既然是体系，就必须有对应的管理机构和流程。华为干部管理的政策和制度由人力资源管理部拟制，流程运作由总干部部实施，干部培训由华为大学实施，干部价值观和作风问题管理由党委负责，干部监管监察由上级主管及内审内控部门负责。
第三个层面：解决方案，即设计管理干部的具体方法，该方案包括干部选拔标 准及干部考察、干部选拔、干部发展、干部流动和干部监管等环节的具体做法。
三个层面的有机结合，增强了华为干部管理体系的可落地性。经过多年的实践, 华为明确了“干部是自己打出来的”这一管理理念，形成了在关键行为中考察干部、在成功实践中选拔干部、在战斗中磨砺干部的管理思想，持续打造敢于担当、勇于牺牲，能引领组织前行的“火车头”队伍。这些策略为想要构建干部体系的企业提供了很好的借鉴。
整个干部管理体系的落地不是一朝一夕就能完成的，也不是由某个部门牵头就能做好的，它一定是“一把手”工程。任正非亲自管总干部部，并担任华为战略预备 队指导委员会主任，足见干部管理工作地位之高。
干部管理的原则
华为在人才管理方面的举措颇具科学性，在干部选拔、配备与流动管理方面，借鉴其人才管理方面的优势，按照以下原则管理干部。
1.猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡
华为强调要从有成功经验的人中选拔、培养干部，反对纸上谈兵。在干部选拔过程中强调以责任结果为导向，在责任结果导向的基础上按能力选拔干部。华为要求干部有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员不能直接被选拔为管理干部。
2.加强干部纵向（干部能上能下）和横向（干部“之”字形成长路线）循环流动
华为管理干部的“之”字形成长路线，使中、高级干部的职位在一定体系范围内变动，有利于优秀干部快速成长，同时也能将优秀的管理技巧传播到各个部门，有利于企业各部门均衡发展。
与此同时，管理人才能在“之”字形成长路线中不断积累实践经验，拓展自身宽度，并且能够有效加深对企业的了解，对公司的发展方向也转有更加清晰的认识。同时，干部的“之”字形成长路线也加强了干部的流动性，避免了原地提拔干部可能造成的腐败现象，这一方式值得广大企业经营者借鉴。
3. 在实践中培养能力
自1987年成立以来的30多年间，华为的业务一直都在高速发展。因此，华为 在所有的业务线、客户群、产品团队中，对于不同岗位的人才都有极大的需求。如果只是按照岗位任职资格的要求，先把人培养合格，再将其放到相应的岗位上，无论是所需时间还是企业的培养能力，都远远赶不上需求的增长。所以只要有基本合适的人，先让他们快速上岗，到岗以后再培养，同时在使用人才时再对其进行能力和绩效考察，因此，“战壕提拔”就成为华为在人才培养和选拔方面一个非常重要的手段。
4. 不求全责备，用人所长
华为希望选出来的人才能组成一支战斗力很强的军队，因此，华为既要采用科学的评价体系，又要有灰度管理。任正非曾说，我们要的是战士，而不是完美的苍蝇，就是说不求全责备，不要求每个人都成为完美的人。优点突出的人生往缺点也很突出，有突出缺点的人不一定不能成为好干部。审视某人的缺点时要赢要方面, 只要他思想、道德没有问题，就可以被宽容对待。在干部管理工作中，华为围绕组织愿景，形成组织牵引力。这样一来，有些能力不是很全面的干部也能够燃起雄心, 提高意志张力，将自己的力量化作华为群体性的凝聚力和战斗力。
5.以全球化视野选拔和配备干部
华为强调，干部是对市场有深刻体验，同时具有广泛文化背景的人。高级干部 更应该如此。因此，华为大胆、开放、积极地引入外籍CXO、外籍专家，与华为 的优秀人才组成混合型团队，建设“混凝土”组织。华为要求，中高级管理岗位及要管理海外业务的干部，一定要有海外一线的工作经历，具有全球化业务思维。
干部管理组织与运作
早期华为规模小，干部选拔由高层直接考察决定。随着华为的快速发展，人员激增，高层不可能逐一考察各层干部，于是，干部选拔权力便转移到各层主管的手中。“绝对的权力导致绝对的腐败”，华为内部也出现了一些负面现象：某些主管任 人唯亲，拉帮结派，根据个人好恶提拔人才；某些主管在管理过程中独裁专制，不允许团队中有不同的声音，使一些热衷于“内部公关”“高层公关”的人得到机会，而真正在一线勤勉工作的人才却没有机会；还有些主管只关注自身，不关注跨部门业务的推动情况，不能站在公司全局考虑问题；原有的选拔制度导致一些选出来的干部无法承担相关职责，在其位不谋其职，更无法带动团队持续艰苦奋斗，也使一些绩效优秀、有管理潜质的员工被打压，对组织产生不满或失去信心。
除此之外，原有制度下干部任用效率低，干部质量无法得到有效保证。在原有制度中，为了防止干部任用权力下放造成选拔质量下降的问题，各层管理者，甚至员工的任命最后都要由华为最高层领导者签字批准，整个任命周期非常长，导致很多干部在岗位上做了很久还没有被任命，也可能使一些重要责任岗位长期虚位以待。
实际上，很多人并没有太多与华为中高层领导者直接接触的机会，华为各级主管对他们可能也不了解。因此，由最高层领导者签字其实并不能很好地保证这些干部的质量。与此同时，随着华为业务向全球拓展，公司干部储备远远无法满足公司对优秀干部的需求，在原有制度下，容易导致一些部门将任命干部、干部培养等问题交给公司处理，而自身并不关注干部的培养和领导问题，存在严重的“等、靠、要”心理。
面对这些问题，华为迫切需要新的干部任命选拔机制来适应未来发展的需要。2005年，华为在美世咨询的帮助下开始优化组织治理架构；2006年9-11月，华 为签发了一系列关于华为各组织设立与运作、公司治理的纲领性文件（华为司发 〔2006〕226-230号文件）。各组织的设立为“三权分立”的干部管理机制的落实奠定了基础。2007年3—9月，人力资源管理部、EMT秘书处、公司党委组织干部部、华为大学、原销售服务干部部、原产品与解决方案干部部等有关部门，一起讨论了“三权分立”机制的推行思路、模板，并向EMT做了4次汇报，就干部任用与管理权力的分层和授权问题、干部的品德标准等具体内容、干部信息公示等问题进行了详细的讨论。
“三权分立”的干部管理制度，即将干部任用、干部评议和激励中的建议权/建议否决权、评议权/审核权、否决权/弹劾权分立运作，具体要求如下。
（1）赋予日常实际管理干部、员工的相应行政管理团队（AT）以建议权，赋予对应的矩阵管理组织以建议否决权。
（2）赋予促进能力建设与提升的华为大学、专业委员会以及对过程规范性进行把关的人力资源管理部、干部部等组织以评议权。
（3）赋予代表华为全局利益的跨部门委员会和对思想品德进行把关的党委组织干部部等组织以否决权和弹劾权。否决权和弹劾权都要有事实依据。各级员工的举报是实名制的，经过调查确认属实，就可以行使否决权和弹劾权。
图2：某代表处代表的任命流程
以华为国内市场部某代表处代表的任命为例，图2就是从推荐到完成任命的全流程。
在干部管理中，三权分属于不同部门，通过权力的分层授权，把一部分任命权下放给各层管理者, 既能提升效率，又能通过分权和制约保证任命的质量。各部门合法行使相应权力并接受监督，承担相关的连带责任，确保华为干部管理和人力资源管理的政策导向与制度要求得到充分体现。干部管理“三权分立”不仅意味着干部 选拔工作方式的转变，而且表明它的终极目标是提升华为的管理能力，为华为的长远发展提供动力。
公司总裁根据管理规则的要求，采用隔层授予的方式，将部分中高层干部、中基层干部、普通员工、业务技术专家的行政任命审批和发布的权力授予其所在部门的上上一级管理团队，被授权的团队接受公司监督，以提高干部任命的运作效率。根据这一授权规则，对一部分干部和专业人员的任命即可在各业务体系发布，这样, 公司在“公司文件夹”管上发布的任命就相应减少了。行使权力的三方互相合作形成合力，可以高质量、高效率地选出优秀干部；三方相互制约，可以防止腐败滋生。
当然，“三权分立”机制只能保证干部任命流程的公正性，如行使者不负责任， 不坚持原则，互相妥协，或者三方在制约时互相攻击，造成内耗的局面，那“三权分立”的效果就会大打折扣。因此，规范、高效的行政管理团队运作是保证干部任用质量的关键。
华为干部管理解决方案包括华为干部选拔标准、干部考察、干部选拔、干部发展、 干部流动和干部监管6个部分，限于篇幅，本文着重介绍华为的干部选拔标准。
干部选拔标准
对于任何一家企业来说，干部队伍都是人力资源体系建设的重要内容，能否选好干部、用好干部，在某种程度上决定了企业在市场竞争中的成败。为保证公司干部管理体系的一致性，使“公司更富有前途，工作更富有成效，员工更富有成就”，干部选拔标准的确立就非常重要。因此，在干部管理体系中，首先要明确干部选拔标准。
对干部的选拔要以责任结果为依据。好的干部是干出来的，对干部素质的评判更应以责任结果为依据，避免唯素质论；没有好的责任结果的干部不应该被提拔或被培养。
华为在干部选拔中要求干部满足以下4个要求：
• 干部必须拥有正确的价值观，即干部的个人价值观与公司价值观要高度契合，被选拔的员工在思想上、行动上要高度认同并贯彻华为“以客户为中心，以奋 斗者为本，坚持艰苦奋斗”的价值观。
• 干部要具备良好的品德。华为主要通过关键事件进行品德考察，通过被考察员工在具体事件中的表现对其进行品德认证。
• 干部要具有良好的绩效。在华为，只有绩效排名前25%的员工才有资格参与干部选拔，华为认可的绩效指标是一种以结果为导向的衡量标准，即最终对客户 做出的贡献才是绩效，关键行为内容要以结果为导向，能力素质不等于绩效。
• 干部能力素质高。华为认为，领导素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键要素，能力素质主要包括决断力、理解力、执行力、人际连接力。高级干部要 具备比较强的决断力和人际连接力，中层干部要具备理解力，基层干部要具备执行力。