作为传统企业如何跨越这三大障碍， 是决定能否顺利转型升级的关键。
（1） 一切转型升级的前提， 首先是企业家的转型升级。而在企业家的转型中， 认知与理念的转变又是关键。 因此，对于企业家来说， 首先是有坚定的信念和学习的热忱， 并且找到恰当的学习途径和方法， 完成自身在商业认知和经营理念上的升级转型， 才有可能带领企业走向光明大道。
譬如： 企业属于企业家， 还是企业家属于企业。 这个就是理念问题。
如何“看得清” ？ 企业不是孤立的存在， 企业的存在是社会需求的产物， 而需求随着社会发展而变化， 社会的发展又受到科技进步的深刻影响， 譬如汽车， 当汽车产生时， 大多数人并不认为汽车能取代马车， 但事实上在很短的时间内，因为生产技术和管理的进步， 汽车得到普及， 大大改变了人类的生活状态。 而因为汽车的普及， 又推动了其他产业的发展， 如基础建设、 旅游、 机械、 橡胶、 电子、 自动化、 石油、化工等产业都得到极大的推动和发展。 甚至也产生了很多新兴的行业， 如出租车行业、 汽车销售维修行业、 洗车行业等等。 在这里我们要注意的是汽车的发明就是第二次科技革命的成果之一。 最近几年移动互联网的发展， 也导致了零售、出租车、 餐饮等行业发生了巨大的变化， 同样也开始产生许
多新兴行业。 而移动互联网发展的背后， 则是互联网技术、通信技术、 芯片技术、 手机制造技术的长足进步。
要看清经济的发展规律、 行业的变化轨迹， 转型机会在哪里， 首先就要读懂科技进步的趋势， 以及这些趋势对各个行业的影响， 才能看准企业转型升级的方向。 而难题在于这个“读懂” 往往要透过几个层次才能真正的“看清”。
（2） 其次， 中国的经济是有它的特殊性的。 世界上没有哪个国家像中国这样用三十年的时间走完了西方国家两百年的经济发展之路。 在人口红利行将结束之际， 居然还有大量的技术红利、 政策红利可以挖掘， 如滴滴打车的崛起，完全是运用移动互联网技术， 在迅雷不及掩耳之际打破了传统出租车行业的政策束缚， 实现了野蛮生长。 同时， 国家政策往往对产业的发展有着巨大的影响力， 譬如棉纺行业， 因为国家对新疆地区的巨大补贴， 导致了整个产业的大转移，未来东部沿海地区的普通棉纺企业可能因此纷纷倒闭或被迫转型。
同时中国又是全世界第二大的独立经济体， 有着广阔的国内市场， 在消费升级的大背景下， 可以做的文章还有很多，企业唯有读懂国情和产业政策， 才能走对方向， 抓住机遇。做到“看得清”， 则可谓企业完成了转型升级的第一步。
（3） 关于“想得通”， 其实已经进入了转型升级的实操层面， 我们遇到的要想通的第一个问题就是—企业定位。
任何企业都是身处某个行业中或几个行业中， 那么如果一家制作电影的公司， 它算是什么行业？ 很多人会认为自己是电影业。 其实不是， 它 应该是属 于娱乐 业。 著名 的Discovery（发现频道） 的创始人约翰· S. 亨德里克斯在自己的回忆录《探索好奇》 中说， 当互联网出现后， 公司的人都忧心忡忡， 但是他很乐观。 他说： 如果我们把自己定义为一家电视频道， 那么糟糕， 我们要完了。 但如果我们把自己定义为一家满足了人们好奇心的内容公司， 那么太好了， 我们又多了一个强大的渠道可以抵达我们的用户。 他很好的回答了这个问题， 并且发现频道的发展也说明了行业视野的不同所带来的不同的发展结果。
如果我们想明白了自己的定位， 那么结合科技的发展，行业的价值链从原先的 6+1 的模式会向什么方向发展？ 企业自身在产业链中的位置， 以及企业所掌握的资源是什么， 是我们需要想通的第二点。
在所有需要想通的问题中， 最重要的就是商业模式的设计问题， 这个问题涉及到的是对产业链的剖析及定位自身在未来产业链变化中的价值。 所有的商业模式设计的核心是必须创造价值， 因此我们看到很多 O2O 的项目倒闭， 只是因为这些项目的商业模式并不真正创造价值， 或者它所认为自己创造的价值是客户所不需要的。 因此， 想通想透企业未来的商业模式， 是企业转型成功最关键的一步。
（4） 所谓的互联网＋， 就是产业互联网。 未来的机会不在消费者端， 而在产业端。 因此事实上广大的实体企业面临的危机的真正含义也许应该是“危险中的机遇”。
产业互联网的价值模型与消费互联网的价值模型有很大的差异性， 两者的思维模式并不能等同， 这是很多人套用消费互联网的模式来做产业互联网时常常完蛋的根本原因。通常很多人把 B2B 理解为产业互联网， 实际上这两者的差距如同交通工具和飞机这两个词的差距。 那么因此要设计好基于产业互联网的创新商业模式， 就需要对多种典型的创新模式进行深入研究， 再进一步进行战略规划， 通过战略规划的方法来实现商业模式的研究和建立， 从而踏过“想得通” 这一关。
关于“做得到”， 其实是一个战略落地、 战略执行的问题。 它主要由三个方面构成。 这三个方面分别是组织、 系统、机制。 组织方面最重要的一点， “人、 人、 人”， 重要的事情说三遍。杰克. 韦尔奇曾经说过， CEO 要用 80%的时间来找人、选人。 联想的柳传志也讲过， 一个新的事业再美好， 如果没有合适的人就坚决不做。 在所有企业的转型案例中， 失败的主要原因有两个， 一个是选择的路径有误， 一个就是做事的人不对。
因此， 首先就是找到合适的人， 这个是求才的问题。 我们只需要问两个问题： ①如果你觉得人才重要， 那么你作为老板， 用了多少时间在找人才上？ ②如果你觉得一个事业需要人才才能实现， 你是否愿意分享这个事业？
如果能解决人才的问题， 接下来就是组织建设问题， 没有一种组织架构适用于所有企业， 尤其是转型期的企业。 如果一个企业号称在进行转型升级， 那么问一个问题就知道真假： 你的组织架构改变了没有？ 因为只要是战略进行了调整，组织架构必然会随之调整， 以适应转型的需要。
那么这个时候我们有个原则是尽可能的小型化、 自组织化和无边界化。 在人员的安排上， 遵循的则是“老人干新事，新人干老事” 的原则， 把组织的风险降到最低。 组织设计是一种基于战略的能力建设， 这个能力建设的要点是点、 线、面的结合。 点是支点， 即一个个专业人才， 线是沟通协调机制， 以快速反应、 形成合力。 面则是基于业务面的布局， 一切设计必须从支撑业务面发展为出发点， 在转型期的组织必须围绕业务进行设计。
转型期其实也是“风险期”， 风险可能来自各个方面，因此， 管理系统是否完善是非常考验团队的一个课题。 在企业转型的同步， 应对企业经营的核心板块进行系统规划， 充分识别关键点， 设计高效的管理机制， 才能防范风险的同时有效推动新业务的成长。 这个时候， 系统建设就非常关键。要找到一套科学的系统论来建立企业的经营系统就非常重要。 这个时候， 可以参照卓越绩效体系来研究和建立符合自身条件的管理体系框架。