在一家中型企业的战略拆解会上，老板激情昂扬地讲了四十五分钟：
重点是明年要做多少营业额，要拿到多少毛利，各个业务线要各自做到多少多少目标，中后台做到什么程度。公司具体有哪几个业务板块，未来要做到什么样的体量，年底根据完成情况可以给干部们分多少年终奖，一线员工能分到多少等等。
我在台下运笔如飞地记录了约50个指标，放眼望去都是 钱、钱、钱。
老板讲完话很激动，抑制着兴奋的心情快步走下台，在主持人串场的间隙，他低声问我“高老师，怎么样？这样讲可以吗？”
我摇了摇头，问他：这些指标哪些是最重要的？哪些是公司级的？哪些是部门级的？哪些是营业额链条之外的？哪些是负责创新的？
老板愣住了。
轮到我上台讲课了，我先问了中后台的负责人，今年的战略目标下， 组织目标和策略、人才目标和策略、风险控制目标和策略， 分别是什么？
中后台的部门老大们一时之间无法回答。
我说没关系，根据公司战略大概有个方向也行，老大们依然无法回答，我看了眼老板，老板显得非常着急。
然后我又问业务线的老大们，战略目标是不是和去年一样，只是数额高了一些？
得到肯定的答复后，继续问，那么按照去年的打法是否能完成？台下一片默然。因为市场环境发生了变化，去年的路已经走不了这么快了。
进而，我问所有人，老板的目标是不是偏高？下面开始有些骚动。
最后我问大家，你们知道该如何实现这些指标吗？
有人回答创新，有人回答努力，有人喊口号要撸起袖子加油干，有人说加班。。。
在一片哄笑声中，老板的脸色越来越难看。
HRD出来解围，说我们每年都很努力，但是每年的目标都完不成，因为公司在发展，年初的目标制定后就变了。
不是各位老大们和下面的人不努力，但每次的拆解也不到位，执行也要打折扣，还是按照去年甚至前年的做法在做事情。。。。。。。
其实这个问题我此前的文章也讲过，战略不能只是几个指标，战略还必须包括路径。
而且即使是指标，也不能只是少数几个指标，而是几组相互支撑和制约的指标。
如果对照上述的指标组，我们会发现很多公司其实并没有完整的战略指标组合。
这是个大问题，甚至效率指标和创新指标从来没有进入过老板的视线中， 老板想的只有商业和财务指标，而业务部门的管理者干脆只考虑业务指标。
严格意义上说，你用什么指标考核战略的执行结果，就暴露了你是如何思考未来3-5年公司的生存和发展，你用什么指标要求下属，就体现了你用什么标准要求自己。
我们通常都会建议企业高管使用创新和效率指标。
因为在日趋内卷的商业环境下， 再不追求创新、不考虑人效，企业可能连生存的必要性都没有了。
而创新和人效的提升，恰恰是在公司内部反内卷、人性化的经营方式。
不讲人效的公司会压榨员工，而追求人效的公司很快就发现，压榨员工的边际效用递减至惨不忍睹的水平，还不如集中精力做正确的事、做创新的事。