通常，我在企业内训和公开班上都要求创始人、CEO和高管们直接把自己制定的战略给拆解了，要求做到两点：
1、 细致到某一个10人左右的团队，要求该团队的干部即使是外聘的空降兵也能做到“带你的团队用你的作战图打你的仗还能打赢”。
2、 拆解完的作战图只能贵公司使用，其他公司甚至同行都无法使用。
第一个要求是 真实性（实用性），第二个要求是 独特性（针对性）。
可惜，很多公司的高管无法做到。如果没有掌握方法，在公司内部也无法要求下面的管理者做到，甚至都不知道有这样的标准和要求。
我曾经在一家电商公司的战略会议上请教一位干部。
他对战略的理解和策略的创意内容基本上都是行业的常识，比如618、双十一、私域流量、短视频等等。
这样的战略拆解如何让自己的团队去执行呢？
团队在这么大颗粒度的拆解中， 能得到什么样的具体的执行路径呢？
一旁的CEO插话说，这个团队去年就是这样，今年还是这样。
去年的团队就是因为看不到方向，结果不断流失人，不断换方向换路径，到年底人员流转率达到200%，业绩也非常一般。
该干部很着急，他自己也没有想好新的一年怎么打。
我问他，你能不能把自然月份从制定策略的维度里拿走？
不要按照月份制定策略—— 这其实是“待办事项”不是策略。
能不能把重要的事情先写出来，再把日常运营（运维）写出来先放一边，再去考虑你这个业务线的三件事：
1、重要不紧急但是越来越紧急的事；
2、直接决定业绩好坏的事儿；
3、关乎生死的事儿；
他一下子茅塞顿开，连忙说：“产品力提升和开品类是我一直要做的事情；直接决定业绩好坏的是供应链，每次都在同一个问题上掉链子；生死嘛。。。我从没考虑过。”
我说，按照你刚才写的策略，这些可都是一件都没有啊。。。
有很多干部是熟手不是高手，喜欢按照惯性做事，缺乏结构化思维的能力，就容易把去年的策略加个量，今年的目标就“应该能”完成。殊不知， 市场的变化会轻易粉碎你的惯性力量。
还有一次，在一家人数约3000人的科创型企业做战略拆解，一个业务线的老大上来汇报拆解战略的战略屋。
讲了一大堆正确的废话之后，在掌声中结束汇报，老板的脸色极其难看，下面的人却还摸不着头脑。
我走到电脑前，在汇报的PPT中修改了几个字，把该业务线的名字修改为“老庙黄金”，再放大了投影出来。
学员们发现，该战略拆解居然也是成立的，全场一片沉默。
“正确的废话”就是有这么大的力量，它放在任何一个业务任何一家公司中居然都成立。
比如：战场一，叫创新战场。
战役一是技术创新，拿到行业知识产权申报第一；
战役二是大数据创新，用会员制进行私域流量挖掘；
战役三是产品创新，用大数据完成新产品的设计研发。
请各位看看，是不是老庙黄金也能用？就是人家不见得会采用罢了。 这个科创型企业的战略拆解，就连黄金珠宝业都能套用。可见其通用性之强。
真实性做不到的原因是：
很多高管并不清楚自己团队的 真实作战能力、真实作战意愿、真实作战意图。
以至于战略拆解总是不到位，要么高估团队、要么低估团队。
还有就是在熟悉的战场用熟悉的团队打了很多年，逐渐被团队的既往表现定格，忘了、也不敢带领团队发起更高业绩的冲刺，甚至还会为团队找借口。
在企业内训的实战营里，曾经有业务团队被激发，设计出创新的战术，事后用原先一半的时间完成了2倍以上的业绩。 这就是战略拆解做到实用性的结果。
独特性做不到的原因：
主要是对自己公司内部资源，对外部市场环境不够深入地分析和挖掘。
为什么做不到呢？
因为制定战略的人没有代入到各个层级和各个团队，没有代替他们思考如何执行战略、实现战略，而只是空喊口号、切分任务、制定指标。
打仗的时候士兵更需要地图。
战略不是一声发令枪响，大家一起往前跑。
战略的管理是一个过程的管理，需要在一开始就制定出路径、路径、路径！
如果制定战略的时候不去深度分析内外环境、分析阻碍力量，不去制定出科学的路径、方法论、技战术手段，那么很容易给团队造成迷茫，如果目标制定得太高，甚至会产生幻灭感。
团队在困难面前躺平，就是出于这样的原因。