把战略分解当作上下级一次谈判而且是“年度大戏”
战略的拆解其实是一个很好的团队建设的过程。
参与其中的人，都应该被公司的使命召唤、愿景感染，进而理解公司的战略环境、战略意图。
群策群力迸发出创造性和执行力，将战略大图拆解为“三战”即“战场、战役和战斗”。
但是很多公司并非如此。究其实，应该反思这样几点：
1、 在战略宣贯的会议上，CEO和高管是否进行了 使命愿景的渲染？是否让管理干部被使命愿景所激励？
2、 在战略目标陈述的时候，CEO和高管是否进行 战争目的和背景的解释？是否对三到五年的企业发展做出清晰的描述？
3、 在战略目标分析的时候，老板们是否和管理层一起想办法？ 思考设计实现的路径，而不是生硬地分配任务压指标？
比如说，有一次在一家企业做内训。
创始人已经50多岁，但是他进行宣贯的时候思路非常清晰。
讲了公司今年三大战场，分别是关乎生死、决定业绩和重要不紧急三个战场，然后分别讲了每个战场的2个战役。在解释战役的时候，他说，“我们理解战役的维度应该是这样几个：打什么仗？为什么打？打赢了怎么样？打输了怎么样？该怎么打？”就这五个问题。
