1.什么是战略？
以创造客户价值为目标，将公司和业务进行定位，发展竞争优势，设定目标并拿到结果的过程，这就是战略。
你真的“在乎”客户价值吗？在很多场的培训课程中，我们经常请在座的学员分享自己公司的战略，结果发现——全都是指标！
指标是用来衡量战略的客观数据，它本身并不构成战略！
有一些企业，从老板到高管，眼睛里就是怎么赚钱；一讲到战略就忘记了我创造的客户价值究竟是什么。
对此，我们想提醒一下大家：“你眼睛里都是客户，你口袋里就都是钱；你眼睛里都是钱，你口袋里都是钢镚。”
在战略设定的时候一定要问自己，我的客户价值在哪里？
每次制定战略之前，请先回溯自己的使命和愿景，把客户代入考虑：我究竟要服务谁，为什么；我创造了什么价值；我希望创造什么价值。
2.什么是客户价值？
介绍一个公式：客户价值=客户利益客户体验
淘宝创造的在小B端的客户价值：“把创业的门槛降到了最低”
这个门槛有多低：只要一部手机就可以开店。
你是否听过这样的故事：一个初中毕业的小伙子，找不到好工作。偶然间在淘宝开了个店，一个人当客服、做运营、谈供应链、打包快递，后来又取了个老婆做成了一个夫妻店。店铺做起来以来后，开始陆续招客服、招运营，逐渐做到年入百万、千万。
如果没有淘宝的低门槛创业，很多年轻人将无法实现创业的梦想，甚至连开一家店都很困难。这种案例数不胜数，这是淘宝创造的客户价值之一。
拼多多的客户价值是什么？
先回答：拼多多是消费升级还是降级？我的理解是消费升级。
在四五六线城市的乡镇农村地区，农民买东西的成本远高于北上广深，除了房价低，很多日常消费品的价格都高于一线城市。
比如这里生产西瓜，那西瓜的价格比北上广会便宜，但是西红柿、玉米、鸡蛋就极有可能价格比北上广高。在上海的便利店，你进去，会有几十种饮料任你挑选，但是在广大农村，对不起，大概率只有可乐、雪碧。
因为物资层层下沉会增加物流成本、层层渠道会增加各种费用，售价自然会上去。相同的产品单价高、不同产品的选择少，这就是农村消费者的困境。
拼多多下沉到农村之后，起到的一个作用就是砍掉中间商，享受了物流快递基础设施完善的红利，直接从厂家发到消费者手中，所以价格就会相比更便宜，同时sku就会更多。
对下沉市场的消费者来说，这是个消费升级，同时创造了客户价值。
可能很多人比较排斥拼多多，尤其是一些高净值人群。思考一下，你们家的抹布、扫帚、簸箕、锅铲等日用品是否需要品牌，是否可以从已经非常稳定的国产供应链中获得低价的供给？
拼多多的商家很多同时也是淘宝的商家，主要是流量的费用导致了两个平台商家的成本有高低，造成货物有价差。对于一二线城市的人来说，拼多多也是消费升级，一样的货，它可以稍微再便宜一点点。
什么是独特的客户价值？
我们讲一个富有争议的案例。
鲁班发明的伞距今已有一两千年了，请问这一两千年来有没有大的变化？可能有伞底下装电风扇的，但也没有大行其道。那伞还能有什么做法？
我们来看最近很火的品牌，一般的伞30-50元，该品牌的伞动辄200元起步销量还很高。它为什么卖那么贵？
该品牌创造的独特价值是让女性觉得愉悦：伞的内衬是非常美的图案，外部的图案反倒是一般的纯色。
于是——除了拍照的画面很美、头顶的“天空”独美、轻盈方便可以放进包包、遮阳指数高，伞还有了一定降温的功能。
其中“拍照的画面很美、头顶的天空独美”是最重要的，这是品牌的特殊价值，也是迅速区别于其他遮阳伞的记忆点。
中国能做伞的工厂少说上千家，远远供大于求，大部分的企业在拼命降低成本，以期通过降价获得市占率，或者提升利润率，但是该品牌能从客户视角出发，经过这样差异化的产品设计，就能在女性市场占领一片天地。
我们切忌掉到功能陷阱里不可自拔，要在体验、文化、审美上对产品赋能。
3.战略需要解决什么问题？
曾鸣教授说：战略是看十年，想五年，定三年，干一年，半年调整一次。
在了解完客户价值以后，我们要去思考，战略需要解决哪些实际问题？
战略要解决的六个问题：我们为何而生？我们因何而起？我们如何成事？我们去向何方？我们如何而去？我们为何而败？
被忽视的战略盲点
很多人不会去想这些问题，尤其是很多中层干部，一提到战略，眼睛里就是下一季度要做哪些事，甚少去回溯企业的使命愿景。
结构化思考是非常重要的。面对前面3个问题，大部分的人会选择有意识的回避。
我们为谁而生：要思考最早期，你的客户是谁，现在你的客户是谁？
我们因何而起：早期你选择做一个行业的初心是什么，起心动念是什么？
我们如何成事：你的商业模式是什么，商业流程是怎么设置的？
许多人自觉地忽略了这3点。
诚恳地面对自己
而第六个问题很多人会刻意的去回避，我们为何而败，为了去解决这个问题，必须要强迫自己去思考，产业的终局是什么，我们切入点是什么，我们还有什么没做好？
2020年疫情刚起来的时候，一些公司反应速度很快，靠的是老板的直觉以及政府的支持。结果疫情被控制了以后，一些老板就放松了警惕，以为疫情就过去了，没想到疫情反反复复，竟然把公司的利润全部给吃掉了。
比如说有个餐饮企业，市值跌了将近一半，就是预判出现失误，错误判断疫情很快就会过去，盲目做出扩张开店的战略决策，结果造成各项经济指标的下滑。
不是没想过，而是不敢看
还有一些企业家，总是在事后报怨，却没有提前思考。很多时候，我们需要提前去感知风险，比如政策上是否符合大方向、自然灾害带来的风险，不敢去深入地判断、猜测、推算。
思考战略时，总是把未来寄托在“勤劳和努力”上，这是非常麻木的体现。
所以在制定战略的时候一定要考虑，我们为何而败。不要在战略有懈怠、有怯懦，要直面战略。
对于灰犀牛、黑天鹅，不能轻易下急躁冒进的战略判断。
4.做交集
一个公司该干什么，公司想干的事情是什么，使命愿景是什么，把这些先制定出来。
（图片由作者提供，版权归作者所有）
除此以外，还要了解客户需要我干什么，需要注意做这个事情能不能创造客户价值，以及当前的竞争环境是什么。
最后看交集：公司能不能干、组织是不是能配衬，相交的地方才是该干的事情。
举两个例子：
过去20年是我国房地产黄金20年，阿里、百度、腾讯和华为都没有进房地产，为什么，房地产不是他们想干的事，也不是他们能干的事。
假如腾讯去做房地产，是不是还得从碧桂园去挖人，挖了一堆碧桂园、万科的人，就一定会比碧桂园、万科做得更好吗？根本做不了更好，也只是个二流的房地产公司。
阿里、百度、腾讯和华为也没有去做教育。腾讯的宗旨是连接人和人，阿里是让天下没有难做的生意，没有说让天下没有难开的车吧？他们也没有做生物制药、火箭、太空探索......
因为以上都不是他们想做的事情，所以即使再有钱，处在再大的风口，他们也都没有去做。
要去想这件事我能不能干，需要扪心自问这是不是自己想干的事、能干的事？
有人要问，为什么字节跳动会投资低度酒？这与它的战略有关吗？有交集吗？
低度酒是年轻人社交的硬通货。掌控这个入口，就能影响到流量获取和社交市场。至少有很大的想象空间。站在流量和用户的角度看，就能明白。
低度酒我们印象中的第一品牌是什么？RiO鸡尾酒。
年轻人为什么不喝白酒？因为中国的酒桌文化是压力性测试和服从性测试。年轻人的酒桌，只需要适当的兴奋，这就是切入低度酒市场存在的价值。
所以，做战略交集，一定要明确公司能不能干、组织是不是能配衬，相交的地方才是我们该干的事情。
何况，字节也只是投资，并不是亲自下场去做低度酒。