法家也有其不足。法家最大的问题是什么？就是过于强势、过于冷酷、过于霸道、过于刻薄、过于自是、过于以自我的利益为中心。这样的人人际关系一定是一塌糊涂的，最后也一定是败得一塌糊涂的。所

在中国文化中，儒家一直扮演着主体的角色，儒家为中国人提供了理想的人格和价值的追求，有很多很正面的影响，但是儒家也存在其局限性。如果你读过《论语》，你读过《孟子》，你读过程朱的著作，

管理学有一个研究结论，领导者的格局、胸怀、器度、境界、追求，以及价值观，对于组织的未来往往具有决定性的意义，也是决定组织命运的关键因素。儒家领导力哲学的核心，是内圣外王，是立德立功

一是读经典，反复读。今天是一个信息爆炸的时代，是一个变化极快的时代。每天都有大量信息扑面而来，大量图书和文章诞生。面对这些，我们每个人内心都会有一种无所适从的感觉，想读书也不知道该

首先，长期主义是一种觉醒。想做到长期主义，我们首先必须认识到，我们自身或者我们的组织都有两套系统在起作用，我们身上都有短期主义的一面。这是我们首先必须认知和承认的现实。因此我们要随

1．华为大学的管理架构“为保证华为大学的方向不搞错，我们在华大上面成立一个指导委员会，我来做指导员，三个轮值CEO做委员，半年开一次会。然后成立校级行政组织由需求拉动供给，片联代表需求

华为的愿景：丰富人们的沟通和生活。一家企业的追求也反映了这家企业对自我的认知。《华为基本法》中对愿景的描述是“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴 、锲而不舍的

在新技术革命时代，跨界者们颠覆大公司的案例层出不穷，客户已经从产品价值链的终点，变为价值链的起点，成为设计、研发、生产的源头。在这个过程中，很多曾经辉煌的巨无霸企业倒在了自我成功的

1.了解你的员工　　要激发和管理好你的员工，首先你得了解他。腾讯对员工的需求有非常形象的描述。腾讯的员工高学历较多，内部很多工程师、技术宅男，认准一个事情，不爽就投诉到底。目前，85后

如何形成分权制衡和威慑系统，使干部既可以放开手脚工作，又能不越过公司红线，华为在干部选拔体系上进行了“三权分立”的探索，在最大程度上选对人，用好人。华为在干部选拔过程中采用三权分立

华为的干部很有特点，他们既能干活，同时也不会很把自己当回事，在华为很少看到外面常见的官僚习气、摆架子。一是大家确实忙，“顾不上”摆架子，二是华为干部清晰的文化和绩效标准导向，让干部

海尔到底还能不能一边折腾一边成功，是不是个案，是不是搞“事件营销”这些都不重要，重要的是这种探索和尝试给我们的启示，这本身也是价值。对海尔的组织转型我们可以做如下总结：1.由传统的生

关于组织变革，在华为也有个“耗散”理论，就是通过变革把一些能量“折腾”掉，使组织聚焦在以客户为重心的核心点上而无暇他顾。海尔也是一家“爱折腾”的公司，海尔的组织发展史，就是不停折腾

华为，2014年2890亿元的销售收入秒杀爱立信成为全球最大的通信设备供应商，在其不断超越巨头的过程中，华为的人力资源管理尤其是其高绩效文化的导向一直在成为华为发展的发动机。华为的文化哲学

适用对象发布方式特点不足中高层管理者年度/半年度大会以动员为主，参会人员众多，信息发布的效率比较高，发布者个人的影响力可以充分地展示，各级管理者公开承诺，对团队士气和凝聚力有积极的

在互联网企业中，百度是工程师文化比较浓的，因此百度的能力素质模型基本上都是基于对事和对人的软硬能力维度来进行设计，对能力解构的非常细致，但阿里显然更加注重能力的价值创造，因此阿里的

提到命，我们就要知道何为善。上面提到我们的命，都是资源有限，没有人能例外。而能善用资源，善花脑筋，敢于在有限里创造更多无限的，就可称为“善”。这里的善，指的是对上天的善，不浪费上天

古人信命，袁了凡相信命由我作。曾仕强教授讲易经时也说，我们一生的福祸命运不过是自作自受。既如此，那何为命，又何为命数呢？我们先天的命，即为定数，即你有怎样的父母和怎样的兄弟姐妹，你

如果知行合一这么简单，为什么我们很难做到？按王阳明先生的意思，良知光明者必能行。譬如你看到一个孩子要掉落井中，肯定会冲过去解救孩子。看到牛被宰割前的抽搐和眼泪，人就会产生不忍之心。