中国建材集团的管理非常有特点，即“从原理出发，用数字说话”，把事情想清楚，发现并遵循规律，之后把规律变成可以量化的逻辑，再把逻辑变成可以讲述的故事。那么，谁来衡量我们故事的精彩程度呢?一个重要的指标就是绩效数字。
在中国建材集团重组的民营企业家中，有很多富甲一方的人物。他们进入中国建材集团之后，不仅没有丝毫懈怠，甚至比以前更加积极、敬业，经常是“五加二”“白加黑”，开会时坐得整整齐齐，认真记笔记。
为什么这些民营企业家会比自己当老板时还投入？在我看来，这是因为人生来就是有进取心的，公司为他们提供了一个更大的事业平台，他们自身的价值变大了。
同时，KPI等量化指标的考核激励，让他们之间产生了一种良性竞争关系。集团内从总部到业务板块到区域公司，开的大多是对标会，年初制定KPI，月月对标、按季滚动、逐步优化。
每次开会，各单位负责人都得先报KPI，数字硬碰硬，做得好不好大家一目了然。有了这个办法，各个层级的管理者都对自己公司的指标了然于胸，大家你追我赶，唯恐落后。所以，有民企负责人感慨道，在中国建材集团工作，“脸”比“钱”更重要。
这么多年来，我之所以一直特别强调管理的精细化、数字化，其实是有感于前些年我们不少做行政出身的企业干部，习惯于宏观、笼统、定性地说管理。
对于这一点，有的人不是很理解，认为跟数字打交道是财务人员的工作，企业领导不一定要对企业的经营数字了如指掌。但是，一个企业的经营业绩、成本等都是由数字组成的，如果对数字没有感觉，如何经营企业呢？靠“大概”“也许”是做不好企业的。
所以，我一直要求管理人员必须看得懂财务报表，对KPI要倒背如流，经营数字必须紧盯。
这些年，我们推行精细化管理的最大益处是，干部员工都懂得用数字说话，而不再用模棱两可的话来汇报工作。过去管理得好不好是领导凭印象说了算，现在数字化考核让管理有了标准，也使企业的干部有了外部压力和内在动力。