据统计，2018年，美国的咖啡馆数量接近5.3万家，而中国的咖啡馆数量超过10万家。在“咖啡之都”纽约，每2.4万人拥有一家星巴克；在上海，每3.5万人拥有一家星巴克。然而，中国年人均咖啡消费量只有4杯左右，即便上海也仅在20杯左右，而美国的年人均咖啡消费量则高达400杯。
全球人均咖啡消费量图
咖啡馆数量与咖啡消费量的不成正比，说明美国大部分消费者并非从咖啡馆渠道获取咖啡。而星巴克作为咖啡馆的领导品牌，在进入中国20年来，实际上并没有充分挖掘咖啡品类的增长潜力，引领咖啡品类跻身主流饮品。
为什么会这样？在星巴克的领导下，咖啡馆成为“高品质咖啡”和“第三空间”的组合。在中国，这一价值组合在推动星巴克快速扩张的同时，也带来了三重战略性弱势：
1、咖啡售价高。为了满足消费者“第三空间”的需求，一家咖啡馆的租金成本要占到25%左右，加上高折旧、高人工，让咖啡馆的运营成本非常高。为了消化这些成本，一杯成本5元的优质现磨咖啡，要卖到30～40元，这对中国消费者来说，已是月均可支配收入的1%，成为多数人眼中的的高端消费品，让人望而却步。
2、咖啡本身被弱化。当星巴克把大量的成本都花在“咖啡馆”上时，咖啡本身就被弱化了。人们消费星巴克，或为聊天，或为消遣，咖啡本身反而显得不那么重要，以至星巴克进入中国20年来，普及了咖啡馆社交文化，却没有普及咖啡文化。
3、不方便。随着智能手机、移动互联网的普及，线上社区大量取代线下社区，原来的“第三空间”需求，被部分转移到了线上。加上饿了么、美团等便利平台的发展，外出的成本上升了，消费者开始变宅，如果没什么特别的意义，很多人不愿出门，更不愿意大老远跑到咖啡馆喝一杯咖啡。
咖啡馆的这三重弱势，决定了星巴克无法引领咖啡品类，跻身饮品界主流。
谁能承担这一责任？我们可以对标一下饮食文化结构较为接近的日本。据统计，2015年，日本的咖啡进口总量为43万吨，仅次于美国和德国。
咖啡在日本何以如此深入人心？核心原因在于，日本从提神需求入手，通过廉价、方便的速溶咖啡、罐装咖啡，逐步普及了咖啡文化。实际上，速溶咖啡、罐装咖啡以及冷热两用的自动贩售机，都是日本人发明的。廉价、方便的咖啡供应，使得越来越多的日本消费者以咖啡作为缓解日常疲劳的手段，培养了他们的咖啡饮用习惯，促成了人年均饮用360杯以上的消费记录。
然而，在中国，咖啡文化仍在起步阶段。对多数中国消费者来说，没有提神需求、情感需求做基础，咖啡馆社交需求就像是空中楼阁。
因此，要在中国做大咖啡品类，首先要回归咖啡本身——让咖啡由“轻奢品”变为日常饮品，从满足社交需求回到提神需求，从一杯便宜、便捷的咖啡做起，进入大众市场，然后逐步向情感需求、社交需求递进，最终让咖啡文化在中国生根发芽。这就是“咖啡”的竞争机会。