刘杰

刘杰老师（上海）

★  上海市银行同业公会人力资源管理专业委员会主任

★  上海市金融业联合会金融人才专业委员会委员

★  上海金融人才咖啡沙龙创始人、主持人

★  曾长期担任建设银行上海分行人力资源部副总经理兼培训中心主任

★  复旦大学经济学院、上海交通大学海外教育学院、上海财经大学国际银行金融学院EDP兼职教授

★  华东师范大学金融人才研究所专家委员

★  建行总行培训中心客座教授、总行与美国银行合作领导力开发项目专家

★  被美国行全球领导力专家评委MVP（最有价值的成员）。

★  荣获全国金融系统优秀教育培训工作者称号

★  策划主持了10多个上海银行业人力资源领域的的课题研究

简介：

连续多年荣获上海银行业个人突出贡献奖；长期银行中高层管理者讲授领导力、管理能力、人力资源管理、组织文化、职场竞争力等课程，“领导者的变革能力”和“基于文化的竞争力”两门课程入选全国建行精品课程库。

长期在大型国有商业银行从事领导力发展、企业文化、人力资源、员工培训等的研究、策划、管理和咨询等工作，积累了丰富的实践经验，曾策划主持过多个企业文化、银行服务、领导力、人才评估等方面的大型项目。

经常被邀请担任各类领导力、人力资源管理主题峰会、论坛、研讨会的演讲嘉宾或主持人，曾担任全国建行大型企业文化典礼的主持人。

 主讲课程：

领导力（素质能力）模型及其在商业银行的应用

卓越领导力

从学生到公司职员的角色转换

商业银行企业文化建设与管理

基于管理的沟通

基于文化的竞争力

高效团队管理

金融职场成功的关键因素

经理人的人力资源管理

人力资源管理战略与发展趋势

领导者的变革能力

转型下的商业银行人才管理变革

商业银行高级专业技术人才选拔、培养与使用

绩效管理原理及银行绩效管理实践

商业银行领导力（不同层级）的结构与关键行为表现

商业银行干部管理若干问题

商业银行企业文化落地学习讨论

招聘战略与战略招聘

基于价值观的用人留人

新员工融入公司十大方略

员工绩效表现与发展潜力评估实践分享

中层管理者应当具备的素质

中层管理者的执行力问题

商业银行基层支行行长领导力提升

商业银行高级领导力提升

企业文化管理与建设

商业银行人才战略新思考（讲座）

……

重要提示：

以下各课程所列提纲为课程的基本逻辑或内容提要，供客户参考，实际讲授或分享时可能会有适当的调整或变化，敬请主办方活活客户理解。

 一、二级分行（管辖支行）行长履职要素盘点与分享培训

1. 项目背景

二级分行（管辖支行）行长是所辖机构经营管理的灵魂人物，承担着全行战略落地、业务指标完成、各类案的防范、党风廉政建设的命，扮演着带兵者、指引者和工程师的角色。因此，二级分行行长的履职能力至关重要。虽因不同银行、不同地区、不同个体的差异，二级分行行长的履职行为表现也有差异，但其相同的地位、使命和角色，决定了他们的履职要素具有很强的共性，完全具有相同规律可循，其领导和管理经验也完全具有借鉴、乃至复制意义。

2. 培训目标

全面把握和理解二级分行（管辖支行）行长的各项履职要素，为出色地履行职责，成为优秀的行长提供基本而全面的思维框架和方法框架。

3. 培训对象

（1）国有银行、股份制银行、上海本地法人银行二级分行行长；（2）其他省市城商银行、农商银行总行董事长、行长、监事长。

4. 设计理念

让每位学员成为现身说法的最佳老师，让培训讲师扮演主持引导的最佳教练。

5. 课程内容（分享、讨论、交流内容）

（示例）

（1）职责定位

（2）经营环境

（3）资源要素

（4）行为要素

（6）问题困难

（7）领导技巧

6. 培训方式

讲师引导，学员主导。讲师担任主持人、引导师和教练角色，即讲师提供基本要素、思维框架和方法框架，学员围绕要素和框架，紧密结合自身的工作实际，进行充分的实践分享和思想分享，讲师进行一系列专业的引导、提问、激发、点评、串连、提炼、概括和总结。

7. 培训收益

学员在讲师的引导、启发和点拨下，在其他学员的相互启发和影响下，脑洞大开，实践体会和工作思路得到难得的整理，领导力将得到明显提升。

8. 培训人数

为保证现场培训质量，采用小班模式，每期培训班以25—30人为佳。

9. 培训时长

1天

二、VUCA时代银行领导力学习培训模式思考 

1. 我们究竟面临什么样的变化？

2. 谁是我们真正的竞争对手？

3. VUCA时代的社会和商业环境

4. VUCA时代只有这两种选择和两种结果

5. 几千年来人类技术发展与领导力发展曲线图

6. 目前银行领导力培训的主流方式

7. VUCA时代我们需要“静”“动”“常”三种方式提升领导力

8. 在这个变动异常快速的时代，99%的银行管理者都显得……

9. VUCA时代领导力需要集体创造

10. VUCA时代领导者必须跳出思维盒子

11. 新的关键成功要素要求银行重构组织能力

12. VUCA时代领导力学习培训的关键是激发学员不同思考

三、转型期银行人力资源管理需要关注的重点 

1. 重视员工体验

2. 重视绩效反馈（辅导）

3. 重视组织灵活

4. 重视团队绩效

5. 重视数据运用

6. 重视技术运用

7. 重视文化建设

8. 重视灵活用工

9. 重视新人管理

10. 重视弹性福利

说明：此课程主要针对银行高级管理人员（即经理人的人力资源管理），同时也适用于银行HR。每一项内容都会展开阐述，并引导学员结合本行实际参与讨论分享。

四、商业银行员工绩效管理生态圈管理

一、什么是顶层设计

顶层设计是自高端开始的总体构想，是从高处着眼的自上而下的层层设计。

二、绩效管理的原则

1.定量与定性；

2.条线与模块；

3.用人与育人；

4.管控与辅导；

5.激励与约束；

6.分工与协作。

三、绩效计划的制订

1.制定绩效目标任务书；

2.业绩和品能两个维度；

3.绩效目标的构成要素；

4.指标（任务）的确定方法；

（1）业绩目标主要依据全行规模效益、质量效率、风险合规、产品渠道、内外客户、员工发展、基础管理等；

（2）品能目标主要依据领导力模型、员工行为规范等方面直接选取确定。

5.任务目标的设定方法；

（1）定量目标设定方法；

（2）定性目标设定方法。

6.绩效目标权重的确定；

7.绩效计划的制订流程：

（1）机构目标分解；

（2）直接上级或有权考核部门分派目标；

（3）员工拟订初稿；

（4）绩效计划谈话；

（5）直接上级确认。

8.绩效计划的适时调整；

9.员工发展计划的制定。

四、绩效实施与辅导

1.员工积极实施绩效计划，直接上级加强绩效辅导；

2.绩效辅导方式；

3.每个绩效管理周期内绩效谈话的次数：

（1）期初绩效计划谈话；

（2）期中绩效辅导谈话；

（3）期末绩效反馈谈话。

4.正式的绩效谈话流程 ：

（1）谈话准备；

（2）谈话实施；

（3）谈话记录。

5.开展绩效辅导的情形：

（1）完成阶段目标；

（2）未完成阶段目标；

（3）计划需要调整；

（4）遇到困难或障碍；

……

6.绩效谈话记录内容：

（1）阶段性完成情况；

（2）关键行为表现；

（3）受到表扬、批评、奖惩等情况；

……

五、绩效考核与反馈

1.体现日常考核与年度考核、个人考核与机构考核的有机结合；

2.应从数量、质量、效率、效益等方面进行客观评价；

3.定量目标直接按照既定的计分规则计算考核得分，定性目标可采取有权考核人评价等方式进行考核；

4.绩效考核应遵循的流程：

（1）自我评价；

（2）直接上级等有权考核人评价；

（3）绩效评估会议确定考核档次；

（4）结果反馈与改进措施。

5.员工年度绩效考核结果一般分为A（优秀）、B（良好）、C（称职）、D（不称职）四个档次。

（1）A（优秀）的要求

（2）B（良好）的要求

（3）C（称职）的要求

（4）D（不称职）的要求

6.员工年度绩效考核结果档次应按比例合理分布。

六、考核结果应用与改进

1.薪酬分配、岗位调整等的重要依据；

2. D（不称职）档的员工为当年不能胜任该岗位工作；

3.认真总结经验、查找不足，提高能力素质，改进工作绩效；

4.完善员工绩效档案。

七、申诉与监督

（此处暂略）

八、组织与分工

1.人力资源部门的主要职责；

2.办公室、财务会计、法律合规、纪检监察等的配合；

3.员工绩效管理工作的实施主体；

4.直接上级对下属员工绩效管理负有第一责任；

5.员工本人应承担的主要职责。

说明：

为配合讲解，本课程会有一些实用性表式示例，大部分不能提供给客户，如需要提供，则属于咨询性质，应按咨询项目收费。敬请客户理解与谅解。

五、银行人力资源管理：挑战、思考与策略

1. 人员主动流失率持续趋高，对银行正常运行带来隐患

2. 人才队伍建设面临严峻挑战

3. 日趋激烈的竞争环境，倒逼人力资源管理升级转型（某大型银行人力资源转型案例分享）

4. 85、90后”新生代员工管理新课题在探索中前行

5. 未来银行需要哪些人才（银行紧缺人才调查分享）

六、转型下银行领导者的变革能力

一、我国商业银行转型的基本脉络

目前中国的银行业正处于改革开放后的第四个发展阶段

我国商业银行正在转型并逐步走向成熟

传统银行压力山大

银行业转型发展的路径及所处的阶段

大中小三类银行转型发展的特点

我国银行业转型发展的方向

国内混业经营布局提速

银行转型的内涵

银行转型的本质

二、国际银行业转型变革趋势

突出企业文化和品牌

强化核心业务与核心竞争力

零售化经营成为主要趋势

商业银行与投资银行的全面融合

以并购作为战略变革的重要手段

以信息化为基础推行银行再造

三、领导力的本质在于引发或制造变革

领导力框架及其4个假设

4种关键的领导能力

商界、学界、政界的领导力观

著名商学院领导力研究成果

四、创新变革是目前中国银行业的短板

某大型银行（全国）整体文化分析

上海银行业文化分析

五、银行领导者变革领导力的行为表现

中层管理者在变革中的重要角色

银行领导力素质模型结构

银行变革领导力行为特征

面对变革，缺乏变革领导力的表现

做变革的推动者需要克服的障碍

领导变革的八个步骤

人们对变革态度及反应的正态分布曲线

变革型领导与交易型领导特征比较

六、创造未来必须摆脱过去

我们有这些征兆吗？

影响变革的主要因素

如果不能摆脱过去就不能创造未来

推动变革管理通常要面临四大障碍

企业变革管理的主要步骤

企业变革管理的关键成功因素

七、精细化管理思维下的银行文化变革

一、我国商业银行转型的基本态势

银行业正处于改革开放后的第四个发展阶段

银行转型的内涵

银行转型的本质

二、粗放式是传统银行的主要文化特征

外延式增长

粗放式管理

传统银行管理的关键要素与问题

不健康文化的特征

三、从粗放式到精细化是一种文化变革

商业银行转型与文化变革路线图

银行管理未来必然到来的5大转变

精细化管理的关键要素

精细化管理对银行的意义

精细化管理的文化内涵

银行精细化管理的两个基本假设

四、精细化管理概要（2W1H）

（一）什么是精细化管理

（二）谁来实施精细化管理

（三）如何实施精细化管理

五、银行管理文化变革的路径与方法

传统企业文化建设走进了死胡同

企业文化建设必须找到粘着点

战略转型期必须重新构建文化理念体系

文化变革的组织思维与行为特征

企业决策层的企业文化疑惑

路径1：领导推动

路径2：培训学习

路径3：教练驱动

路径4：行为转化

路径5：管理固化

路径6：反思改善

路径7：战略导向

六、银行精细化管理案例列举（根据课程时间进度）

八、转型下的商业银行人才管理变革

一、我国银行业转型变革趋势

银行业转型发展的路径及所处的阶段

大中小三类银行转型发展的特点

银行业转型发展的方向

银行转型的内涵

二、商业银行人力资源管理变革主要内容

推动和实行六个转变

变革专业人才培养模式

强化国际化人才培养

三、未来银行业需要什么人才

我国商业银行人才存在严重的结构性问题

未来银行业人才需求状况

某银行转型所需要的紧缺人才（列举）

四、多渠道主动积极发现培养高潜力人才

高潜质人才的特点

后备人才库变革思路

完善银行储备人才库

给人才提供更加公平的机会

后备人才来源（多渠道不拘“推荐”一格）

360反馈和九宫格人才分析模型

不同层级后备人才梯队规划模型

建立潜质人才“压”不住“藏”不住的体制

五、积极培养市场和系统领先的专业人才

专业人才培养模式的内涵

专业人才培养（管理）模式变革思路

专业人才培养模式变革路径

核心人才分析模型

专业技术人才的定义

专业技术人才职业发展路径（梯次）

专业技术人才等级定义

专业技术人才能力素质等级定义与描述

六、某大型银行人才评价选拔和发展实践分享

高潜力后备人才选拔流程

专家集体面试评价—性质特点

专家集体面试评价—评价维度

领导人员竞聘面试评价

个人发展计划

某国有商业银行领导力开发流程

某大型银行上海分行领导人才培养模型

高级管理人员系统化培训模型

人才工作应当注意避免的心理效应

九、商业银行高级专业技术人才选拔、培养与使用

一、基本定义

1. 基本定义

2. 主要群体

3. 等级划分

二、管理原则

1. 内部培养（适当引进）

2. 系统管理

3. 综合发展

三、能力素质

1. 角色定位

2. 能力要求

四、评价标准

1. 评价原则

2. 评价体系

3. 准入条件

4. 专业条件

5. 面试表现

6 导向条件

6. 业务导向

五、选拔方式

1. 选拔原则

2. 报名方式

3. 选拔流程

六、职数管理

七、岗位职责

1. 内容层面

2. 技术层面

八、职务权利

1. 专业授权

2. 相对独立

3. 专业资源

4. 相应待遇

九、绩效考核

1. KPI

2. KTI

3. KBI

4. 考核流程

5. 结果应用

十、培养方式

简要介绍

十一、某银行专业技术人才实践分享

十、商业银行领导力（不同层级）的结构与关键行为表现

说明：

1.    此课程适用商业银行高中初三个层级管理人员；

2.    此课程除讲师讲解展示要点外，更多地需要学员将自身的管理实践带到课堂参与分享交流，以达到相互学习，收获更多领导力实践经验和心得感悟的目的。

商业银行高级领导力素质模型结构

一、需学习践行的十二“力”正向行为

1.    商业洞察力及其行为表现

2. 客户服务力及其行为表现                  

3. 风险控制力及其行为表现

4. 优异决策力及其行为表现

5. 高效执行力及其行为表现

6. 团队协作力及其行为表现

7. 沟通影响力及其行为表现

8. 团队凝聚力及其行为表现

9. 开拓创新力及其行为表现（适应变革力、推动变革力、引领变革力）

10. 人格自信力及其行为表现

11. 持续学习力及其行为表现

12. 不断追求力及其行为表现

二、应避免的负面行为行为

（此处略）

十一、价值观与青年人才成长

对象：银行青年后备干部

1 关注人的潜能

2 什么是价值观

3 某行青年干部价值观特征分享

4 本期青年干部班学员价值观测试结果交流分享

5 观看刘杰关于价值观与本人成长的视频

说明：

a.如是半天的课程，因时间关系，第5项内容与第4项可能只能实施一项，第5项的内容是刘杰接受价值观与个人成长的专业采访的视频，共有6段，每段约2-3分钟，故事性和可看性都比较强；如选择第4项，则需要在课前让学员按要求进行自我测试，并分别计算出得分最高和最低的三项指标，讲师在课堂上请学员进行交流分享，并进行点评分析。

b.如是1天的课程，则第4和第5项内容都可以实施。

十二、商业银行企业文化落地学习讨论

一、本银行发展战略（或董事长治行思想和策略等）学习体会大家谈

1. 参加培训的每位学员课前认真学习研读本银行战略（或董事长治行思想和策略等），学习研读过程中每位学员都要进行思考，并针对本人在学习中感触、体会、认识最深的部分撰写一篇800-1000字的学习心得（学习思考题见本大纲2）；

2. 培训之前学员须将学习心得提交培训承办方，培训过程中每位学员都要发言，发言原则上围绕思考题、根据个人撰写的学习心得展开，也可以另行选择主题进行发言，具体内容不限；

3. 发言可以提出个人独到的见解，也可以提出不同的观点；

4. 每位学员发言后，其他学员可以进行补充，或提出不同看法；

5. 每位学员发言时间5—10分钟左右（具体根据每期学员人数灵活确定）；

6. 主持人（讲师）负责现场提问、引导、点评和串连等；

7. 学员书面学习心得和现场发言的质量作为其本次培训成绩的主要依据，培训结束后由培训承办方提供给主办方。

二、本银行发展战略（或董事长治行思想和策略）学习思考题（课前思考）

1. 总监级/高层管理者的思考讨论问题

⑴如何看待本银行的定位？本银行未来将要走向何方？

⑵本银行欲达成上述目标，核心竞争力是什么？

⑶   我们以往有哪些成功基因，未来需要什么样的文化？

2.    经理级/中层管理者的思考讨论问题

⑴自加入本银行后，您对本银行的文化感受最深的是什么？

⑵基于对所在部门的使命履行及目标达成，您认为应该遵循何种指导思想或行为方式进行工作？

⑶我们经常会听到哪些对我们的抱怨或投诉，基于这些抱怨或者投诉，我们应该怎样做？

3.    员工级&基层管理者的思考讨论问题

⑴基于对所在岗位的使命履行及目标达成，您认为应该遵循何种指导思想或行为方式进行工作？

⑵请举一个你日常工作的正面案例和反面案例，并分析其背后的价值观/行为规范内涵。

⑶列举判断某些行为是否该做、或是否该倡导或反对时，存在纠结的案例，并思考如何去做，为什么？

三、讲师根据现场时间进程讲解企业文化落地的七种方法

1. 成文入册

2. 触目可及

3. 培训宣导

4. 机制保障

5. 标杆示范

6. 仪式强化

7. 互动参与

十三、商业银行企业文化建设与管理

一、什么是企业文化？

文化管理是企业管理发展的必然趋势

企业文化的起源

如何理解企业文化

企业文化层次

文化的体系

企业文化特点

企业文化的基本类型

二、为什么要建设企业文化？

文化也是竞争力

文化可以弥补制度不足

用文化 “无为而治”

用文化强大的引导力引导员工的行为

明确的文化有利于针对性的选人和吸引志同道合之人

文化建设促进品牌价值升华

为什么优秀公司重视企业文化？

战略和文化是企业的两个轴

三、如何进行企业文化建设

遵循公认的商业价值观

遵循“以人为本”原则

促进企业竞争力的提升

促进文化与企业发展战略一致

挖掘和弘扬企业优秀的传统文化

企业价值观和员工价值观和谐统一

企业文化落地的过程

企业文化落地的内涵

企业内部的文化网络

企业文化的传播主体

领导者行为与企业文化的作用机制

企业文化对领导层的行为要求

企业文化对管理层的行为要求

企业文化对领导层的行为要求

基于公司价值观的行为规范

四、经典的企业文化模型

丹尼森组织文化模型

五、商业银行企业文化特征分析

国际一流银行的显著特征

国际一流银行的组织文化特征

上海市银行业整体文化分析

六、国际银行业企业文化一瞥

摩根大通文化特征列举——优秀领导者的基本特征--摩根大通CEO DIMON

美国银行文化特征列举

澳新银行文化特征列举

十四、招聘战略与战略招聘

一、招聘战略

招聘的战略选择

1. 既得战略与开发战略

2. 滞后战略与领先战略

3. 具体战略与一般战略

4. 出色战略与合格战略

5. 内部战略与外部战略

6. 积极多元战略与被动多元战略

7. 核心资源战略与弹性资源战略

二、战略招聘

从JPMorgan Chase（摩根大通银行）一个招聘案例说起

从岗位匹配到文化匹配、多元文化

关注候选人期望

十五、基于价值观的用人留人

一、人的潜能可以放大50倍

培训发展的阶段和内在逻辑

关注潜能

培训与开发的区别

二、如何用好优秀人才

用一个与公司价值观协同度高的人

用一个有强烈企图心的人

（某银行支行行长价值倾向与岗位适配分析）

要有良好的个性（性格）

有超强的行动力

要招逆境商数高的

三、如何留住优秀人才

因工作出色而受到表扬

公司有人关心我的生活情况

公司有人跟我谈起我的成长和成绩

有机会在公司获得学习和成长

在公司有一个要好的朋友

公司重视我的意见

我觉得我的工作很重要

能够得到有效的激励

十六、基于文化的竞争力

1．他们在哪些领域最具竞争力？—独领风骚

制造业—

服务业—

软件业—

时尚业—

大规模经营—

前卫和做酷—

商业能力—

持续改善—

2． 他们为什么能够独领风骚？—文化使然

最浪漫—

最严谨—

最开放—

最危机—

3．企业战略与企业文化

战略和文化是企业的两个轴

促进文化与企业发展战略一致

4．企业文化与企业竞争力

文化促进企业竞争力的提升

挖掘和弘扬企业优秀的传统文化

文化建设促进品牌价值升华

经典的企业文化分析模型（丹尼森组织文化分析模型）

……