(微信同号)【课程背景】
大多数部门经理都是从工作能力强的普通员工或者主管提拔上来的，走向管理的过程中存在如下问题：
◆ 为什么从基层提拔上来的管理人员，角色转换不过来，很难胜任相应的管理岗位？
◆ 从管事到管人与事的转变？
◆ 要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力？
◆ 为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者？
◆ 为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心？
◆ 为什么中高层管理人员目标计划铺排不好，部门管理出现混乱？
◆ 为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗？
◆ 为什么中高层管理人员自己很忙，下属却很闲，或者只会自己干，不会培育下属？
◆ 为什么中高层管理人员不能率先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队？
而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理技能训练，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、金钱和机会的代价。有些人对管理知识的掌握，通常也是点的，缺乏系统的管理知识架构，中高层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。
【课程收益】
◆ 从拳打脚踢到决胜千里——卓越领导力；学会中高层管理的八项核心管理技能。
◆ 让中高层管理人员了解到优秀管理者应该是什么样的在心理上，真正实现优秀员工、业务骨干向优秀管理者的过渡掌握系统思考能力。
◆ 对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展
◆ 提升上下级和各部门之间的协调沟通能力
◆ 学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置
◆ 提高目标、计划、时间、执行、控制等核心管理能力，从而提高团队整体效率
◆ 提高培育员工的能力，让团队人尽其才，物尽其用，充分发挥团队资源
◆ 提升激励员工的能力，让员工和管理者一起动起来，打造自动自发的团队
◆ 提升个人的领导力，拥有权力之外的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。
◆ 掌握在管理中遇到难题时，能够从系统思考，战略管理视野找到解决问题突破口的思路和方法，共同推动企业战略的落实和战略目标的实现。
【课程方式】
案例体验＋实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评
【课程特色】
气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑
【课程大纲】课时：2天
第一部分、优秀管理者的素质模型和管理者的角色认知
◆ 优秀管理者的素质模型
◆ 管理的实质意义和各层级分工
◆ 中高层运营管理者的责任与职责
◆ 优秀员工、业务骨干和优秀管理者的区别
◆ 从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变
◆ 优秀管理者的正确角色与错位角色
◆ PDCA循环的四个阶段和八个步骤
◆ 企业发展到不同阶段对中高层能力的不同要求
◆ 中高层管理者在企业中所处的位置和应起的作用
◆ 管理者应该有的意识和心态
◆ 管理者在组织中到底应该扮演什么角色？
◆ 给自己定位：到底是管理者还是领导者？
◆ 管理者和领导者到底有什么区别和联系？
◆ 游戏分享：从体验式游戏中看中层的常见问题，清晰中层角色、作用和责任
第二部分 中高层管理者的核心管理技能修炼
1、系统思考能力---帮你学会对部门工作做系统铺排，有序开展，步步为营
◆ 作为管理者应具备的全面系统的思维结构
◆ 导致经营失败的八大思维陷阱
◇ 局限思考，见树不见林
◇ 过程思维，陷入过程复杂
◇ 边界思维，给自己画圈子
◇ 归罪于外，习惯性逃离责任
◇ 专注于个别事件
◇ 缺乏整体思考的主动积极
◇ 隐含假设，受看不见的假设驱使
◇ 惯性思维，习惯于跳跃式推论
◆ 系统思考的三个方面
◆ 系统思考的结构化分解思路
◆ 解读牛鞭效应，运用系统思维，启动指数增长
◆ 跨越临界点，系统思维看企业的自运转经营的背后机理
◆ 系统思维的实用价值——把盈利从偶然变成必然
◆ 系统思维是一种以简驭繁的复杂性思维方式
◆ 中高层管理者知识与技能结构框架构建的几种角度
◆ 系统思考实践应用之八大法则与企业经营管理实践
1）整体法则：局部的简单叠加不等于整体
2）大局法则：战略上的问题不可能通过战术手段来改变
3）长远法则：不谋万世者不足以谋一时
4）要素法则：重要的少数制约整体的行为
5）联系法则：事物之间的联系比事物本身更重要
6）结构法则：结构决定系统的性质和功能优劣
7）层次法则：相同的要素在不同的层次上价值不同
8）系统法则：以简驭繁，化繁为简的方法
◆ 柔性系统思维法与企业经营管理实践
1） 化繁为简——快速理清思路，举重若轻
2） 化简为繁——见微知著，见点知面，见实知虚
3） 谋局系统——系统为王，寻找高效杠杆解
4） 建立联系——建立正确的联系，建立高效联系，建立智能的联系
5） 动态转圆——运用之妙，结合环境与人性
◆ 案例解读：毛泽东“三湾改编”的系统思考
◆ 策略思路：问题背后的问题——看清事件背后的整体结构
◆ 课题实践：面对部门工作目标，或一项重要任务，如何通过系统思考做整体铺排
2、目标计划时间管理能力---帮你学会设定目标，铺排计划，合理利用时间的方法
◆ 计划管理的PDCA管理循环
◆ 目标管理SMART原则
◆ 计划分解的5W2H方法
◆ 管理工具--甘特图的应用
◆ 高效时间管理的20个方法
◆ 目标管理在工作中的操作要点
◆ 如何设定标准与进行工作分析
◆ 绩效考核在管理中的运用
◆ 日常工作考核的方法与工具
◆ 案例分析：一个计划实施无效的问题根源在哪里
◆ 案例分析：管理者都应该作那些人力资源管理工作
◆ 工具与案例：如何在公司的日常管理中促进PDCA习惯的形成
3、团队建设与组织管理---让你带出优势互补、精干高效的团队
◆ 优秀团队的特征
◆ 组织形成的五个条件
◆ 组织的四层次—执行力中常被忽视的重要层次
◆ 部门组织设计和人员安排上，做到精干高效的实用方法
◆ 团队内如何做到人岗相配，优势互补，人力资源最大化
◆ 组织内上下级指挥汇报系统的五原则
◆ 授权中常见的八种现象
◆ 有效授权的七个层次
◆ 团队绩效不良的原因分析
◆ 高绩效团队合作提升绩效的6点要素
◆ 领导团队应该注意的问题与三大黄金法则
◆ 如何组建一个高绩效的团队的步骤与方法
◆ 针对不同团队发展阶段如何采用不同的管理方式提升绩效水平
◆ 如何提高团队间合作的组织程序与方法
◆ 团队冲突（部门间）的处理流程与方法
◆ 案例讨论：上司交给下属任务，下属为何无从下手？
◆ 案例研讨：几个团队成功的根本要素或失败的致命弱点
4、培养员工的能力--让你不但自己会做，还能教会员工，把你的下属培养起来
◆ 培育主体应有的心态定位
◆ 四种员工（有心无力，有力无心，有心有力，无心无力）的培养重点
◆ 三种方式培养员工的关键点：OJT(岗上培养) + OffJT（集中培训）+SD（自我启发）
◆ 如何制定培育计划
◆ 岗上指导的五个步骤
◆ 工具方法：如何培育后备干部
◆ 策略思路：工作中教导的六个时机
◆ 策略思路：新员工培训的六个要点
◆ 工具方法：不同阶段的员工如何进行有效的辅导
◆ 案例分析：学员在实际培养员工方面所遇到问题的现场解答
五、沟通协调能力---帮你掌握沟通技巧，让团队减少内耗，协同一致完成目标
◆ 以案例说明 沟通中常见现象及障碍点分析
◆ 达成良好沟通应该具备的四大心态
◆ 沟通中常见四大误区
◆ 沟通中应掌握的十点人性
◆ 沟通中应掌握的十点技巧
◆ 单向沟通、双向沟通和全方位沟通的效果区别
◆ 与上司沟通的五个要点
◆ 与下属沟通的五个要点
◆ 案例演练：中层管理者如何搞定总经理？
◆ 跨部门沟通的难点分析及五步解决方案。
◆ 案例演练：对表现不同的员工你将怎样做？
◆ 如何转化批评为鼓励，如何利用欣赏让员工更好发挥特长
◆ 对不同性格人如何调整沟通风格以达到沟通目的
◆ 案例讨论：企业中常见的主管与下属冲突问题的解决
◆ 案例实践：现场解决客户实际工作中存在的沟通难题
◆ 实践案例：如何将员工的意见向上司反映？
◆ 实践案例：如何向员工传达执行上面的决议？
◆ 工具方法：下达命令常犯的错误与有效命令注意点
◆ 思路策略：管理者与部下沟通时应注意的负面清单
◆ 工具方法：承上启下的位置特色怎么把握才好？
◆ 工具方法：当发现自己有失误的时候怎么与下属沟通
◆ 实践案例：下属之间发生矛盾怎么处理比较恰当？
◆ 工具方法：用同理心沟通法，解决抱怨与投诉处理五部曲
◆ 思路方法：员工情绪不好，如何用沟通工具做好思想工作
◆ 思路方法：如何与力量型、和平型、活泼型、完美型的人沟通
六、有效激励员工—让员工从“要我干”到“我要干”，打造自动自发的高意愿团队
◆ 激励的原理：刺激—需求—行动
◆ 激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论
◆ 激励中的常见误区
◆ 不同层次员工的不同需求
◆ 工作中激励的六种方式
◆ 案例实践：马斯洛需求层次对了解团队成员的运用实践
◆ 管理忠告：每个人是独一无二的！每个人都是有缺点的！
◆ 方法战术：每个年龄阶层员工的心理特征/心理需要/价值观
◆ 工具方法：如何用马斯洛的需求层次来解决员工离职率问题
◆ 知识学习：激励管理的7大技巧8项注意
◆ 知识学习：非制度层面激励资源有哪些？
◆ 工具方法：日常工作中激励下属的20种常见方法
◆ 思路策略：有效激励的五个策略和实战技巧
◆ 案例实践：员工技能管理、后备需求、轮岗管理、员工关怀
◆ 案例讨论：如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务
七、执行与控制---帮你加强过程控制，提高执行力，确保目标的实现。
◆ 执行中的常见八大误区分析
◆ 如何从心态上提高执行力
◆ 如何从行为习惯上提高执行力
◆ 如何从制度的制定与执行上提高执行力
◆ 检讨缺失：糟糕管理者的八大“罪状”
◆ 执行三化：制度化、查核化、奖惩化
◆ 实践思路：焦点放在优秀员工还是末位员工身上？
◆ 实践思路：如何通过制度、流程、标准开展管理控制
◆ 工具方法：日常工作环境下管理控制的各类工具和方法
◆ 九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？
◆ 控制三环节：事前（预测问题）、事中（解决问题）、事后（例外事件例行化）
◆ 案例分析：从“质量事故”和“计划拖延完成”看，如何进行过程控制，以避免死后验尸
第三部分 领导力素质提升—让管理者拥有影响力，带出有凝聚力战斗力的精英团队
◆ 领导力之道 & 领导力之术
◆ 领导与管理的五大区别
◆ 领导的软权力与硬权利
◆ 提升个人影响力的五个方面
◆ 领导的四种类型和领导力建设
◆ 稳健变革是领导者的第一使命
◆ 危机感是人生奋进的第一原动力
◆ 今天的领导地位不代表明天能够生存
◆ 你凭什么去当人家的领导？
◆ 用人策略：八分人才，九分使用，十分待遇；
◆ 用人法则：适量储备，多项流动，资产保全，
◆ 用人境界：诱之以利，动之以情、留之以业；
◆ 九型领导：针对不同性格的员工，调整领导风格
◆ 管理与领导行为风格的比较
◆ 领导的本质：以影响力对他人产生吸引力从而带来他人的追随
◆ 管理大师论领导：权变理论、情境领导、目标理论、心理动力…
◆ 影响管理与领导行为风格的主要因素
◆ 研讨练习：面对不同特征的下属如何展现工作行为风格
◆ 情境领导：针对不同任务、不同员工的状况，调整领导风格
◆ 角色扮演：针对四种员工做领导风格的调整
◆ 观点解析：比你能干的人还跟着你干就说明你有领导力？
◆ 视频分析：从一段视频感悟，何为领导的魅力？如何借鉴学习
◆ 教练型领导的核心：“人”的问题解决了，才能从根本上解决“事”的问题
特别声明：黄杰老师保留授课时根据课程授课逻辑和连贯性对课程内容的调整权。
