(微信同号)【课程背景】
赚一块钱看别人的脸色 ，省一块钱看自己的能力。
原材料价格不断上涨、用工成本不断上升，企业税赋不断加重，环境保护投入不断增加、企业承担的社会责任越来越重，市场竟争越来越激烈，利润不断被蚕食。做企业难，做高管/老总更难。
如何适应这个市场与环境，令企业在生存中求发展呢？
痛苦中求变，思路决定出路，该是炼内功的时候了，以往的粗放管理模式已不适用。
提高效率、提升品质、降低成本，提升企业和产品的竟争力，是最终出路。
微利时代，10%的成本降低，可以带来双倍利润增长，这块金矿该是挖掘的时候了。
本课程从供应链全新的视角透视供应链成本，分别对供应链中的显性成本，隐性成本与系统性成本削减着手，内容环环相扣，层层展开；理论，工具与方法有效结合，将给您带来您想要的答案！
【课程对象】总经理、副总，供应链总监/经理，各部门经理/主管等
【课程价值】
1、了解企业经营的本质，明确成本意识，正确认知工作价值
2、掌握供应链全成本体系管控与削减的两大方向
3、掌握供应链全系统“显性”成本降低之采购成本降低的三个方向与常用工具方法
4、掌握供应链全系统“显性”成本降低之制造成本降低的三个方向与常用工具方法
5、掌握供应链全系统“显性”成本降低之库存成本降低的三个方向与常用工具方法
6、掌握供应链全系统“显性”成本降低之物流成本降低的“六化”要素
7、掌握供应链全系统“显性”成本降低之现场物流成本削减的十个关键点
7、掌握“隐性”成本降低之产品复杂度，组织复杂度，流程复杂度降本的思路与方法
8、掌握“隐性”成本降低之劣质成本降低的思路与方法
9、掌握“系统性”成本降低之产供销协同降本的思路与方法
【工具/表单】
l 成本构成表 / VE/VA表 / 物料清单表 / 价值流图
l 预测计划表 / 标准作业表 / 多能工表 / 员工技能表 / 生产线平衡表
l 物料配送图 / 物流量表 / 物料齐套率表 / 看板 / 仓库内物质流分析表 / 运输日报表
l 物料分类模型 / VMI模型 / 预测表
【课程特色】45%理论+35%案例讲解+15%现场演练+5%点评总结
【课程时长】2天/12H
【课纲内容】
第一讲：供应链全系统成本消减概述
一、从企业发展三个阶段看成本对供应链的重要性
二、供应链成本管控与削减的两大方向
三、企业竞争战略与企业关注点
四、对成本的重新思考-如何提高利润
视频案例分析：上海的哥
五、供应链全系统成本内容
1、什么是成本
2、成本的形成过程
3、供应链成本构成与性质划分
第二讲：供应链全系统“显性”成本削减之采购降本
一、采购成本与企业利润的关系
二、采购降本对象选择
三、采购降本之物料/产品成本与价格分析
1、如何使用TPSM模型进行报价分析
2、基于成本清单的价格分析
案例分析：TPSM模型分析
某物料成本清单表分析
四、流程降本
1、流程降本四个关键要素
2、流程降本三大核心要点
案例分析：某企业MRO物料降本分析
五、结构降成本
1、联合采购四种方法
2、集中采购
案例分析：某企业桶装水集中采购分析
王总监集采为什么会失败
六、商务降成本
1、商务降本五大关键要素
2、反向拍卖
案例分析：某企业反向拍卖降本分析
3、竞争性谈判
案例导入：小朋友分柚子
案例分析：中国高铁引进为什么会成功
谈判连环计分析
七、共享降成本
1、收入共享
案例分析：某炼铝厂与电力公司收入共享分析
2、协作性成本削减
案例分析：某家电企业协作性成本削减分析
第三讲：供应链全系统“显性”成本削减之制造降本
一、制造降本三个方向
二、浪费与降本的关系
1、认识企业常见的七大浪费
视频案例分析：烤面包
2、工作构成三要素
3、识别浪费的工具—价值流程图
案例分析：某产品价值流图分析
三、制造降本之“物”有关降本—过早过量
1、过早过量产生的几大原因
2、过早过量消除策略之产品定位/客户定位策略
3、过早过量消除策略之生产计划策略
案例分析：某企业产品利润与销量分析表
案例分析：某集团客户分级表
案例分析：某自行车集团生产计划策略
四、制造降本之“物”有关降本—搬运浪费
1、搬运产生的三大原因
2、搬运浪费消除策略—布局优化
3、搬运浪费消除策略—物流配送优化
4、搬运浪费消除策略—建立店面
案例分析：某日本企业搬运浪费消除分析
五、制造降本之“人”有关降本—等待浪费
1、等待浪费产生的九大原因
2、等待浪费消除的对策
案例分析：某重工机械公司等待浪费消除案例
六、制造降本之“人”有关降本—动作浪费
1、动作浪费常见类型与产生原因
2、动作浪费消除的几种方法与工具
案例分享：某日资企业标准作业案例分享
七、制造降本之“工艺”有关降本—过分加工浪费
1、加工浪费形成的四大原因
2、消除过分加工浪费的三种方法
案例分析：某机械公司过分中工案例
第四讲：供应链全系统“显性”成本削减之库存降本
一、库存定位
二、库存，成本与现金流的关系
1、库存周转率与现金之间的关系
2、库存持有成本
3、如何提升高层对库存控制的积极性
现场演练：库存周转率与现金流关系
某电子企业库存持有成本与利润分析
三、库存形成的原因
1、SCOR模型之P-B-M-D-R库存转移
2、牛鞭效应
案例分析：服装行业库存分析
四、库存三种类型与根源
1、周转库存
2、安全库存
3、多余库存
五、周转库存消减策略
1、 采用推拉结合缩短采购周期
2、优化流程缩短订单处理周期
3、从产品宏观流程与微观流程缩短制造周期
案例分析：江苏某人防机械企业库存分析
江劳某人防机械企业订单处理周期缩短分析
六、安全库存消减
1、安全库存定义
2、安全库存的根源
3、安全库存消减：减少和控制时间过长造成的不确定性
4、安全库存消减：减少和控制信息不对称造成的不确定性
5、安全库存消减：减少和控制能力不对称造成的不确定性
案例分析：需求与供应不确定性案例分析
A公司为什么一边缺货一边呆滞？
七、多余库存消减策略
1、需求管理
2、物料齐套率管控
3、风险物料管控
4、库存监控-库存预测与监控体系
案例分析：某纺织机械企业设计变更管理分析
案例演练：库存预测的三种方法运用
案例讨论：某彩电集团为什么有110亿元的“坏帐”
第五讲：供应链全系统“显性”成本削减之物流降本
一、物流成本构成
1、物流成本的五种状况
2、物流成本“量，质，流”的优先级顺序分析
3、确定改善方案的优先顺序
二、决定物流效率两大因素
三、物流改善关键的“六化“要素
案例分析：某企业产品单位运费分析
四、物流现场成本削减的十个关键点：仓库或流通中心要点
1、把握物质流：明确商品品种，何时进货，保存时间等
2、对库存商品实行ABC管理
3、场所的管理要对应多品种少量要求
案例分析： 某企业仓库内部物质流分析表
五、物流现场成本削减的十个关键点：拣选，出货要点
1、采用单一拣选（摘果法）还是整合拣选（播种法）
2、做到“六个不要”实现作业的效率化
3、考虑省力化与自动化
案例分析：某日企DC拣选分析
视频案例分析：某物流仓库自动化管理分析
六、物流现场成本削减的十个关键点：配送的要点
1、利用货车实施频繁配送
2、运输日报表统计与分析是削减物流成本的宝贵资源
案例分析：某日企业运输日报表
运输数量与运输成本关系分析
七、物流现场成本削减的十个关键点：劳务管理要点
1、人员招聘与使用方法
2、低成本合理的使用人员
综合案例分析：某配送中心通过IE作业改善分析
某DC中心配送路线优化分析
第六讲：供应链全系统“隐性”成本削减之复杂度降本
案例导入：苹果公司VS汉王科技
一、产品复杂度概述
1、产品复杂度形成的原因
2、产品复杂度的三个层次
3、产品复杂度共同特点
4、复杂度好坏分析
5、复杂度两种方式
案例分析：设计图纸数量考核分析
产品复杂度评估表分析
二、产品复杂度与成本的关系
三、复杂度降本三级跳
1、复杂度关联性
2、复杂度降本三级跳
3、复杂度降本与跨职能协作
案例分析：联合技术复杂度降本分析
四、复杂度降本之管理手段
1、市场份额选择
2、职能部门决心与方法
案例分析：某企业产品复杂度指数表分析
案例分析：这家企业为什么不赚钱？
五、复杂度降本之技术手段—标通化设计
1、标通化实施难点与解决方案
2、标通化设计之工具—VRP实施九步骤
案例分析：某名企VRP标通化设计分析
六、复杂度降本之技术手段—VE/VA
1、VE/VA定义,公式与五大原则
2、VE/VA实施五步骤
3、执行VE/VA需要检查项目
案例分析：咖啡壶运用VE/VA降本分析
高露洁牙膏运用VE/VA降本分析
七、组织复杂度降本
1、供应链的四个阶段
2、职能部门：合作VS竞争
3、职能部门：内在约束VS外在约束
4、组织复杂度解决方案：设定矛盾与统一的KPI指标
案例分析：某电器集团KPI指标分析
八、流程复杂度降本
1、流程必须以客户为导向
2、流程降本三大工具
案例分析：某企业流程优化分析
第七讲：供应链全系统“隐性”成本削减之劣质成本降本
一、为什么质量管理常失败
二、质量预防系统基石—质量链
三、质量经营成熟度模型
讨论发表：企业质量经营成熟度，PONC占营业额比例
四、质量成本
1、 品质成本构成与成本分析
2、 预防成本与鉴定成本
3、 内外损失成本
4、 品质成本分析表与成本报告
案例分析：某企业品质成本分析报告
五、消减品质成本的方法
1、 构建品质“三不”管理体系
2、问题重要紧急度分析
3、 削减品质成本十步骤
案例分析：某企业品质成本削减分析
第八讲：供应链全系统“系统性”成本削减之产供销协同降本
一、为什么要做产供销协同
1、囚徒困境模型
2、销售与供应链如何走出囚徒困境
案例分析：企业产销会议两大场景案例分析
案例导入：从快餐店看供需关系集成的重要性
二、如何打破生产，销售，采购与物流的围墙
三、什么是产供销协同计划
四、产供销协同的三个条件
五、产供销协同五步骤
步骤一：产品管理
步骤二：需求管理分析
步骤三：供需初步评估
1、供应计划管理责任与方向
2、供应计划实施五步骤
第一步：需求信息输入
第二步：产品单位确定
第三步：供需平衡初步分析
第四步：供需平衡决策模式
第五步：供需平衡两大方向
案例分析：A公司供需初步平衡分析
步骤四：供需平衡综合决策
1、供应方向三种策略与四种方案
2、需求方向三种方案
案例分析：A公司供应方向四种方案分析
A公司那月促销利润最高
案例演练：四种计算方法练习
步骤五：产销协同会议
案例分析：A公司产供销协同计划分析
六、产供销协同无效时出现的问题
综合案例分析：某电器集团产销协同降本分析
总结，答疑！
