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工作坊目标：
1、 让管理者了解培养辅导下属的重要性；
2、 让管理者学会辅导培养下属的方法；
3、 选定现实中的培养对象；
4、 为培养对象制定培养计划。
工作坊设计逻辑：
1、 方法工具导入：有效的方法不等于成功，却是成功的起点。让 的管理者认知有效方法，熟知有效工具是工作坊成功开展的起点，也是产出有效下属培养规划的基石。
2、 案例活动深化：知道不等于做到，只有在案例、活动中有深刻的体验，才能真正熟练适用方法和工具，并将抽象方法落地到具体应用场景。
3、 选择真实对象：即使在同一个公司，每个管理者所面对的下属不同，采取的培养方法和手段不可能完全一致，确定具体培养的对象，并在后续工作坊中持续分析和思考，方能制定出适合自己的培养方案。
4、 聚焦标杆问题：在小组团队成员中选择一位作为标杆，全体成员在引导者的引导下帮助此成员思考、分析并设计下属培养方案，通过帮助他人的过程将所学方法融汇贯通，反思自己的问题，探询适合自己的解决方案
5、 实景戏剧体验：一个流传甚广的搞笑故事这样说：某日，老师在课堂上想看看一学生智商有没有问题，问他“树上有十只鸟，开枪打死一只，还剩几只？”
学生反问“是无声手枪或别的无声的枪吗？”
“不是。”
“枪声有多大？”
“80-100分贝……
通常培训中的案例是根据实际场景，提炼出重点信息而组成。事实上，这些重点信息本身已经明确了最终解决方法的指向，也就是说，它的答案通常是封闭的。类似于上面的这个打鸟故事，它标准的答案是一只都没有。但经历如此提炼的故事已经不再是真实的场景，一些案例中没有出现的信息，往往会影响最终的答案。针对相似的真实的场景，由于细节的差异，它最终的解决方式应该是开放的，有多个甚至无数种解决的策略，同时有些看似相似的场景，也会因细节的差异，它的解决方法不同。
直接采用真实场景的好处在于：它实际发生过，且当事人就是参与研讨的一员，所以我们有条件澄清那些经典案例表现不出来的信息。同时它最终的解决方案会更开放、直接也更有效。
工作坊内容安排：
第一篇 概述
1、 培养下属的重要性；
2、 培养下属的两个重点—技能和意愿
3、 培养下属的重要目标—授权
4、 识别下属的四个发展阶段
5、 四类有针对性的培养方式
第二篇 技能辅导方法（导入+训练）
1、下属的技能评估与沟通
2、制定辅导目标
3、识别“辅导”时机
4、协订发展目标/计划
5、实施技能辅导三大策略
6、技能辅导中的反馈方式与周期
7、辅导案例：你来教教我
8、引导复盘：不断提升技能水平
9、活动体验：一览众山
10、引导活动：张明的困惑
第三篇 意愿辅导方法（导入+训练）
1.案例解析：美女与猴子
2.意愿提升的三个基石（钱、爱、希望）
3.赢的体验：让下属下属建立信心
4.赢的认可：让下属有成就感
5.活动：你该如何对待他？
6.录像研讨：赞赏的九个原则
7.赞赏他人的四个核心要点
8.练习公开赞赏的四个核心步骤
9.爱的氛围：上下同欲、风雨同舟、关心关怀
10.引导活动：构建属于自己的意愿提升百宝箱
第四篇 逐步授权方法（导入+练习）
1、 授权的五个层次
2、 授权的的六个步骤
3、 “鞭打快牛”现象与“蛇蛙”现象
4、 授权的常见误区
5、 案例：如何应对员工的“软钉子”：没时间，干不了，不会干；
6、 授权计划制定与授权后的跟踪
7、 授权的三大障碍
8、 授权中的跟踪和督导
9、 互动测试：你会授权吗，有何改进措施？
10、案例练习：一次失败的授权
第五篇 产出培养下属规划
1、 选定真实培养对象
2、 选定共同研讨的标杆
3、 ROID法-团队共创
4、 STP-标杆对象现状分析
5、 STP-标杆对象培养目标分析
6、 STP-标杆对象培养策略分析
7、 未标杆对象绘制路标地图-行动计划
8、 导入下属培养方案的标准格式
9、 形成真实对象下属培养方案
10、最终成果发布
备注：为便于展示，将成果产出各环节集中于第五篇大纲中。实际工作坊运行中，成果产出将贯穿全程。
