大客户营销与管理

大客户营销与管理

——大客户全生命周期管理

课程背景：

几乎所有的工业品销售服务型企业都非常重视大客户，因为大客户能带来大业绩、大利润和大品牌。但现实是，95%以上的企业都面临大客户开发管理的三大困境：进不去、做不大和留不住。

很多企业将大客户开发管理重心放在大客户开发技巧上，然而真正的大客户开发管理从来都不是在战术维度的小打小闹，而是对大客户战略的顶层设计，即战略规划-组织架构-资源配置-能力建设-过程管理-策略实施-项目制管理，从企业经营维度进行系统性思考，从售前准备、到售中开发，再到售后维护，全方位实现对大客户的开发与管理。

所以，目前针对大客户拓展有两个痛点：

一是缺乏一套完整的大客户开发管理体系；

二是缺乏一套实战的落地框架和工具。

本课程突破了以上两个企业大客户开发管理痛点，结合主讲者25年市场营销管理经验，给出了大客户开发管理的全生命周期管理思路：从大客户开发管理的总体战略到组织框架；从挑选大客户开发管理的精兵强将到筛选正确的目标大客户；从目标大客户、竞争对手和自身的分析到基于客户需求的价值解决方案；从大客户开发销售团队和支持团队的过程管理到高层管理者对过程监控的亲力亲为；从采取各种手段排除异议到通过谈判促成销售；从大客户合作伙伴关系的建立到实现大客户全球管理。大客户开发管理势在必行，不仅仅是企业的基本战略和诉求，也是市场力量推动的结果，本课程可以为营销管理者拨开迷雾，指点迷津，为克服当下经济环境实现业绩增长起到抛砖引玉的作用。

课程收益：

● 深刻理解大客户开发3大困境和应对策略，深度了解大客户全生命周期管理框架

● 学习大客户开发管理的总体战略制定、掌握使用矩阵图工具进行大客户开发与管理分析和策略匹配

● 掌握“选人选客选品”的大客户开发管理准备工作流程3步骤、深度理解并使用4象限价值主张工具

● 深度了解并掌握大客户开发中期工作中的两大策略：价值策略和关系策略

● 掌握如何通过动态过程管理和监控来达到高效的促成，解决成交问题

● 掌握客户终生价值的概念，如何通过建立长期合作伙伴关系来增加大客户终生价值

● 全方位学习和掌握全球大客户管理的战略、架构、方案、规划、监测和财务控制

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：总裁、总经理、营销副总裁、营销副总经理、销售总监、市场总监、大客户经理、区域经理等、大客户销售专员等营销管理人员

课程方式：由讲授、问答、呈现大量真实案例、小组讨论、角色扮演、小组竞赛等多种形式组成。本课程强调学员的深度参与和互动，面对面讨论大客户开发与管理的实际问题，并共同找到解决问题的答案

课程工具（节选部分）：

课程大纲

前言：大客户开发管理势在必行

1. 大客户是业绩维持和增长的杠杆点

案例：华为、顺丰快递

2. 大客户开发与管理的市场推动力

案例：SMC进入大众汽车供应体系

3. 大客户开发管理的三大困境

4. 大客户全生命周期管理

案例分析：分析思考所在公司目前大客户开发与管理的现状，并给出行动建议

第一讲：大客户开发管理的前期准备

一、制定大客户开发管理的总体策略

工具：企业对大客户投入的战略模型

1. 企业对大客户战略的外部评估

1）企业对大客户的投入

案例：博世力士乐工程机械业务战略管理

2）大客户的5种基本类型

3）大客户关系的3种性质

案例：消费电子行业的终端客户苹果、meta、亚马逊、微软、谷歌

2. 企业对大客户战略的内部评估

1）构建大客户管理相合性模型：战略、组织架构、人力资源、系统和流程

2）落实目标和实际行动：以始为终、稳健增长、目标分解

二、构建适用于大客户开发管理的组织结构

1. 传统销售组织结构解析

2. 设计与选择大客户开发与管理组织结构

1）3种不同组织结构：区域负责、大客户矩阵组织结构、独立大客户团队

2）选择合适的大客户组织结构

工具：大客户组织结构的选择模型

案例：3M、费斯托

3. 大客户开发与管理中的角色和职责

1）管理层：对大客户战略的投入

2）大客户经理：制定大客户开发战略、目标和行动计划

3）区域经理：在正确的组织机构中扮演正确角色

4）区域销售：贴近客户，推动大客户开发管理

5）销售支持专员：与区域销售紧密合作，高效处理日常业务

案例：林德叉车、惠普政府事业部总经理的应急处理

案例分析与角色扮演：根据自己公司情况画出销售组织结构图并设计新的大客户组织结构

三、选人-挑选大客户开发管理的特种兵

1. 大客户团队的组建与发展

1）大客户经理的画像与发展

——管理技能、跨越界限建立关系的技能、领导力和建立关系的技能、其它研究成果

案例：通快机床

2）区域销售特种兵的画像与发展

——高度、专业、才能

案例：施迈茨真空

3）销售支持专员的画像与发展

——高度、专业、效率

案例：安沃驰气动

2. 建立培训通关系统

工具：“2+1+1”大客户团队培训法

四、选客：目标大客户的选择

1. 选择目标大客户的标准

1）未来销售收入和利润

2）财务安全

3）相互关系

4）影响力

案例：锤子手机、ofo目标客户选择情况分析

工具：大客户吸引力计算表

2. 大客户选择定量计算

1）大客户吸引力/企业商业能力

2）大客户吸引力/大客户易损性

工具：大客户定量选择模型

小组讨论：请针对你公司业务的一个标杆大客户，对其进行定量计算

五、选品：基于需求的价值解决方案

1. 大客户三个价值类型

1）功能价值

2）经济价值

3）心理价值

案例：攻坚富士康

2. 大客户四象限价值主张

1）第一象限：提供对客户功能、经济价值的量化指标

2）第二象限：提供对客户心理价值的具体措施

3）第三象限：大客户对我们提供价值的具体承诺

4）第四象限：跟踪双方合作进展和问题的具体措施

案例分析与讨论：设计一个大客户四象限价值主张，作为开发的主要价值手段

第二讲：大客户的中期开发

一、目标大客户综合分析

1. 目标大客户的基础分析

1）基本信息分析

2）战略性分析

——使命、外部分析、内部分析、战略一致性分析

案例：潍柴股份与中国重汽

3）需求分析

——提升投资回报率、高层面关系需求、需求的深度和客户价值

案例：特吕茨机械的包装箱

4）采购分析

——采购流程、采购决策参与者、采购细节

5）信息源

——互联网、公司内部、大客户内部、竞争对手、其它信息源

案例：汉高、STX大连

2. 目标大客户的竞争分析

工具：竞争结构分析模型

1）竞争对手分析

2）竞争定量分析

3. 企业自身分析

1）历史经验回顾

2）关系评估

3）资源可获取行评估

4）机会和威胁

案例：联邦快递欧洲业务拓展、美的与格力

二、目标大客户的开发策略

1. 目标大客户战略6要素

1）绩效目标

2）战略重点

3）定位

——定位陈述、目标联系人、目标竞争对手、价值主张

工具：客户效益需求与竞争排名评估表

4）行动计划

5）对资源投入的一致意见

6）预算和预测

2. 价值策略

1）价值传递，帮助客户解决痛点问题

2）打破竞争格局，帮助客户建立更为合理的供应商结构

工具：SPIN销售法

案例：顺丰快递、科莱恩价值策略选择

3. 关系策略

1）关系从点到面和体的升级

2）自上而下扫楼梯

案例：五百强公司核心大客户流失的原因、豪德木工机械

案例分析：DF公司的新项目价格谈判

角色扮演：供应商帮助客户优化采购流程并陈述方案

三、大客户开发的过程管理

1. 销售团队的过程管理

1）大客户开发8个阶段

——信息收集、过滤、方案打磨、品牌推荐、挖掘需求、关键人私约、商务公关、意向达成

案例：X企业的“老油条式”大客户开发管理

2）制定大客户开发整体任务时间表

3）每周回顾任务时间表

4）CRM销售管道管理

5）通过SPIN销售法找到需求

角色扮演：老师和学员分别扮演大客户经理和供应链总监进行对话

2. 支持团队的过程管理

1）项目制管理：用名词定义工作任务成果

2）每周回顾任务时间表

案例：深圳麦士德模具大客户攻坚的现场服务模式

3. 管理层的过程监控

1）大客户开发进度分析

2）对策和任务

3）大客户经营情况

4）形成会议纪要和具体问题解决行动计划

案例：赫斯基大客户大项目开发周例会

四、高效的促成

1. 投标控制

1）投标管理重点解析

2）投标报价策略解析

案例：世界五百强企业投标失败

2. 排除异议

1）发现导致异议的原因

2）排除异议

——判断客户异议、区分异议种类、处理异议的态度、处理异议的方法

3. 促成销售

1）进攻三策略：出其不意、正面出击、分而治之

2）竞争行动，先弱后强

3）复制成功故事

案例分析与讨论：J公司新技术项目的“双雄争霸”

第三讲：大客户管理的后期维护

一、对大客户持续关注

1. 管理客户终生价值

2. 对大客户的持续关注

1）对大客户方案持续的内部投入

2）持续获取大客户和公司之间的信息

3）快速解决内部矛盾

4）定期组织内部会议

5）状态分析：胜利/失利分析和进程分析

6）与公司其它部门的沟通交流

案例：中车集团的订单拦截

3. 对管理层的持续关注

二、与大客户的沟通交流

1. 需要时时进行的活动

1）大客户工作人员的日常联系

2）告知人员变动情况

3）会议规划

案例：利乐包装销售沟通分析

2. 获取大客户业务面临的问题和机会

1）以开放的态度处理问题

2）快速解决客户投诉

3）确定和管理获取大客户业务的机会

案例：苹果订单的争分夺秒

3. 明确企业/大客户的评审流程

1）业务关系定期评审

2）人际关系定期评审

3）业务关系年度评审

案例：西门子大客户反馈会议

三、进行持续的绩效监控

1. 绩效控制

案例：某制药企业的客户调查用于价格谈判

2. 执行控制

3. 战略控制

工具：绩效监控战略控制模型

4. 规划流程控制

案例：S公司官僚主义式大客户开发规划

四、合作伙伴关系的发展过程

工具：合作伙伴关系发展模型

1. 合作双方的2个不同视角

1）客户的视角

——合作伙伴关系发展7步骤：准备、识别潜在的合作伙伴、筛选和选择、建立合作伙伴关系、组建团队、密切合作、组织融合

2）供应商的视角

案例：通快与施迈茨的研发合作

3. 确定合作伙伴关系6个注意事项

1）供应商企业将注意力过多放在少数客户身上

2）大客户过多地倚重少数供应商

3）供应商对其它市场机会做出反应的能力被限制

4）不断增长的组织压力

5）竞争对手带来的负面影响

6）合作伙伴关系破裂

案例：福岛海啸对全球电子产业的影响

4. 不适合建立合作伙伴关系大客户特征

五、确定建立合作伙伴关系的机会

1. 通过采购组合框架确定合作关系

工具：采购产品分类模型

1）采购产品分类

2）根据采购产品类型分析建立合作伙伴关系的机会

案例：震坤行、西域、京东工业的新商业模式

2. 寻找新的业务机会

案例：BCD Travel对于大客户的机票购买服务

六、合作伙伴关系模型

1. 驱动因素

1）提高资产/成本效率

2）改进客户服务：减少库存、缩短产品研发周期、信息提供

3）强化营销优势

4）保持利润稳定/增长

2. 促进因素

工具：合作伙伴关系的分类模型

3. 促成要素

——联合规划活动、联合运营管理、沟通交流、风险承担/收益共享、信守和承诺、合同形式、覆盖范围、财务投资

4. 合作效果

1）财务绩效：销售收入增加、利润稳定/增加、资金流正常

2）过程效果：服务得到改善、成本得到降低、流程效率提升

3）竞争优势：竞争地位提升、市场份额扩大、相互增进了解、行业影响力扩大

案例：德国机械制造产业的供需合作

七、建立和维护成功的合作伙伴关系的必备条件

1. 战略因素

1）双方对发展合作伙伴关系的共同理念和共识

2）双方的高层承诺

3）双方对质量的深切关注

4）双方对形式化的要求

5）双方对成功的共同渴望

2. 运营因素

1）双方对合作伙伴关系的长期关注

2）双方对组织间联动关系的积极管理

3）双方高水平的信息流动

3. 不成功的合作伙伴关系计划

案例：福特汽车与费尔斯通轮胎合作关系分析

第四讲：全球大客户管理

一、启动全球大客户管理计划的诱因

1. 外部驱动因素

1）当地供应商支持不到位

2）通过信息系统获得全球商务利益

3）全球采购系统

4）企业全球化运营

2. 内部驱动因素

1）在客户全球化运营中看到机会

2）当地子公司太弱导致竞争力下降

3）全球大客户管理系统

4）运营基础设施能力提升

案例：中国本土企业的出海战略

二、全球大客户战略

1. 启动全球大客户战略

2. 选择目标全球大客户

3. 完善全球大客户组织结构

4. 完善和开发全球大客户产品和服务

案例：ABB全球大客户管理试点计划

三、具体全球大客户方案规划

1．具体全球大客户方案的升级

2．用于全球大客户方案规划和实施的信息

3．用于监控全球大客户方案实施情况的财务系统

4. 全球大客户的合同管理

案例分析：博世集团汽车业务全球大客户管理新战略策划