高成效的目标管理系统

注：因培训需求各异，以下所有内容仅供参考，实际授课时内容会相应调整。

课程背景：

目标管理（Management by Objective，简称MBO）是由具有比总统还有影响力的世界级管理大师德鲁克创建，已成为当代管理体系的重要组成部分，实施目标管理将使企业竞争力得到的普遍的提升，被认为是迄今为止“最有实战效果的管理理论”、“管理中的管理”。通过目标管理，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制订，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。对于员工的工作成果，有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工积极性。

目前部分企业还在沿用经验管理，没走上科学管理的轨道，普遍存在中层管理人员与基层员工激励不到位的问题。优秀企业普遍运用的目标管理法，使人人参与管理，给每位员工充分发挥潜能的“自由空间”，能达到“众人拾柴火焰高”的理想状态。企业成长要靠全体员工共同努力，“千斤重担众人挑、人人头上有目标”。如果员工觉得工作目标无法掌握，工作成果不被认同、本身工作能力无法发挥时，工作效率就会大幅度降低。企业竞争力的提升，离不开目标管理方法；企业中层，不懂目标管理就谈不上具有管理能力。目标管理把管理者的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。

目标管理是推动企业个人成长的最佳方法。任何事、无论在何时何地，不管是个人、家庭、公司，都必须有目标；要达成目标，完成计划，做事方法、做事要领最重要。目标管理的应用非常广泛，很多人将它作为工作计划和控制的手段，还有人将它当成一种激励员工或评价绩效的工具。的确，目标管理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。

课程收益：

● 建立管理者对目标管理重要性的认识、以及对目标管理理念的完整理解

● 帮助管理者掌握目标管理TATA系统流程和框架、深刻领会目标管理的关键流程要点所在

● 指导管理者重点掌握目标与计划的制订与布置、行动过程的追踪与调整、绩效评估等一系列关键技能

● 帮助管理者掌握目标管理的关键方法和工具，以实现学以致用、指导工作实践的目的

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业各层级管理者，以中层管理者/基层管理者/储备管理人员为主

课程方式：讲师讲授50%，学员互动50%（案例讨论+角色练习+视频互动+情景模拟）

课程大纲

第一讲：Target目标设定

一、找到目标—系统分析全面思考

1. 第一颗纽扣扣错了，下面的扣子就会跟着错

2. 没有目标的船，任何方向的风都是逆风

3. 选择比努力更重要

4. 目标管理的三大原则

5. “上下左右中”五个维度确定目标来源

6. SWOT（内部优势劣势和外部机会威胁）含义与区分

7. SO/WO/ST/WT组合目标

二、分解目标—行动统一步调一致

1. 遵循“漏斗理论”，从最上层“批发”到最基层

2. 连环套，大目标统率小目标，小目标牵制大目标

3. 大目标是实现小目标的动力和催化剂，小目标是实现大目标的阶梯

4. 要素分解，系统全面；措施分解，横向关联

5. 企业战略得到聚焦，公司上下一条心

三、定义目标—五大原则句型表达

1. SMART原则、SMART表述标准用语

2. 具体性、衡量性、可实现性、相关性、时限性

3. 四个量化指标：时量、数量、质量和匹量

4. 不能细化的尽量流程化

5. 从多个维度来衡量，对评价标准列出相应等级打分

四、沟通目标—理性分析感性启悟

1. 良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提

2. 目标沟通的步骤，达成目标共识的好处

3. 达成目标共识的六个技巧

4. 进行讨论，推动员工对目标达到一致认同

第二讲：Arrange计划落实

一、项目计划—明晰路径逐层展开

1. 目标管理的思维

2. 制订项目工作计划书

3. 配合实现高层的目标、策略、实现自己部门的任务

4. 能成为下属行动的依据及评价下属工作成果的基准

5. 目标多路径图（战略解码/策略解码）技巧

6. 平衡计分卡：财务—非财务、长期—短期、结果—驱动、内部—外部

7. WBS工作分解结构

8. WBS：独立且能描述、有可交付成果、可以量化、明确开始和结束

9. ARSCI 责任矩阵：审核人、负责人、执行人、配合人、知会人

10. Gantt Chart 甘特图：形象地描绘主要工作事项的统一进度计划

二、授权委派—独立担责成就自我

1. 将项目工作职责和职权赋予指定的个人

2. 该个人产生承诺感、归属感和参与感

3. 选定能够胜任的人

4. 工作授权，提升其工作价值和组织贡献度

5. 检查下属的工作进展，任务验收与奖惩

6. 管理者致力于更重要、更高价值的核心工作

三、任务分配—清晰明了激发士气

1. 明确告知任务完成的期限、职责、考核标准及能够提供的资源支持

2. 采用面对面的任务分配方式

3. 及时获得下属的反馈，解决下属提出的问题

4. 告诉下属由其担当该任务的原因

5. 鼓励下属发挥工作特长，以免工作失误

6. 任务所涉及的人员均应参与，避免因信息不对称造成沟通不畅

7. 用热情、自信与幽默使语言生动，让人听后激动、兴奋

第三讲：Track过程追踪

一、行为导航—关键行为节点检查

1. 关键行为导航图，不可造成工作追踪的片面性

2. 根据衡量标准，对工作的实施过程进行关键行为进行分解监控

3. 追踪每一个里程碑的达成情况，控制工作执行过程质量

4. 必要时，对工作计划或目标进行及时地修订

二、纠正偏差—及时辅导回归轨迹

1. 着重客观性的标准：工作成果

2. 兼顾主观性的标准：工作方法和个人品质

3. 分清哪些是下属无法控制的因素引起的

4. 上级定期地将工作追踪的情况反馈给下属

5. 让下属知道自己表现的优劣所在，寻求改善自己缺点的方法

6. 培养下属自己习惯于自我纠偏及管理

7. 纠正偏差不是干涉，不是替下属做决定、给下属支招

8. 发现偏差，找出和分析原因，对下属的工作进行辅导

三、例会报告—高效会议集思广益

1. 里程碑事后回顾AAR（After  Action  Reviews）

2. 会议目的与会议通知规范

3. 会议流程：有效开场、澄清信息、头脑风暴、做出决定、总结跟进

4. 专人做好整个会议记录，整理出会议纪要

第四讲：Assessment绩效评估

一、绩效评估面谈时的注意事项

1. 绩效面谈的误区及问题

2. 面谈的地点、时间、方式、座位、面谈中的身体语言

3. 绩效面谈标准流程及话术

二、结果评估—看数据成败论英雄

1. 复盘推演：回顾过程、反思原因、探究规律、动态推演

2. 根据员工的工作成果进行工作评估，衡量员工的最终工作结果

3. 倾听自评，了解员工动态；依据标准，关于公正评价；呈现数据，发现问题所在

4. 清楚说出上级所观察到的不良工作习惯

5. 强调必须改善的工作，并请员工提出具体解决方案

6. 讨论每个改善提案，议订具体行动及追踪日期

三、行为评估—谈事实量变到质变

1. 采用行为性指标，以评估员工的工作行为为主

2. 着眼于“干什么”、“如何去干”，重点评估工作方式和工作行为

3. 与组织的战略联系紧密，向员工提供明确的工作指导和反馈

4. 征求员工的改善意见，一起共议改善方法

四、发展评估—找短板回首望未来

1. 结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成

2. 促使员工自身素质、技能提高的发展计划

3. 激发员工的工作积极性和创造性、提高员工整体素质

4. 培养群体人才、开发潜在人才、留住优秀人才

5. 将员工个人发展纳入企业发展的轨道，明确的职业发展目标

6. 实现个人的发展，获取个人成就

7. 讨论下期工作规划，员工个人发展计划，让员工进行自我承诺

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