(微信同号)课程背景：
新时期的高层面临的压力、挑战与机遇都是全新的，对于高层管理者的素养和能力提出了全新的要求。但是目前，大多数企业高层还不具备现代企业的管理者角色要求和能力水平。实践证明，面对企业快速且稳步发展的要求，优秀的高层必须以身作则、身先垂范，通过完善和塑造自身领导力去建设和影响团队迈向高绩效，并制定能力发展计划，逐步提升其核心能力，才能完成真正卓越管理者的角色转型，满足企业对高层管理干部的期许。
值得注意的是当高层干部完成角色转换实施领导时，他原来的经验和管理技能力已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。他现在需要的是领导和影响他人自动自发出色完成工作的能力面对变化，确保实现目标！
本课从团队的重要性导入，分析管理与领导的区别，强化团队领导的重要作用；同时指导高层干部迈向领导所必须的个人影响力塑造及品德要素，构建团队领导力所需的有效授权、培育员工、有效激励等领导艺术，塑造卓越的领导力，影响团队迈向高绩效！
课程收益：
● 领悟建设团队与强化领导的重要意义；
● 认识并区分管理行为与领导行为的主要特征，促进从管理迈向领导；
● 建立影响力，以身作则、身先垂范，塑造卓越领导的价值观；
● 完善管理及领导的职责，发挥管理及领导绩效；
● 学习影响团队的艺术，构建团队领导力；
● 提高有效的激励和鼓舞下属的能力；
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：现任中高层干部
课程方式：理论讲授+案例分析+小组研讨+视频观摩
课程大纲
第一讲：认识篇——建设团队与构建领导力的重要意义
一、在不确定性环境下，企业需要团队与领导
1. 企业要把组织打造成团队应对危机
2. 高效团队才能协同应对不确定性
3. 卓越的领导与团队共生共长
视频：战狼2的启示
二、当困难和危机来临时，为何团队的动能会不足
1. 面对危机，为什么员工工作态度不佳？
2. 领导的哪些行为会产生团队能量不足
3. 员工动能不足与领导的关系
4. 面对变革，员工愿意追随的怎样的领导
案例：小宋买火车票
第二讲：转型篇——从管理迈向领导——认识卓越领导力
一、领导与管理者比较
1. 领导与管理的区别---领导与管理应该做的事
2. 领导者的主要工作
3. 管理大师谈领导
二、领导与领导行为
1. 从三个故事谈领导力
2. 避免扮演错位的领导角色
练习：领导者行为调查表
实战案例讨论：你敬重的领导描述
3. 员工为何要追随你——卓越领导力成长地图
工具：十六项领导行为自评
第三讲：塑造篇——从优秀迈向卓越——如何塑造领导影响力
领导的背影就是原因效仿的榜样
一、慢不得的危机感
1. 没有危机感是最大的危机感
2. 危机感是团队的止动力
3. 变革型领导六步模型
案例：华为的危机感
工具：变革领导六步框架
二、坐不住的责任感
1. 领导者的责任驱动团队成长
2. 责任是自动自发的源头
3. 责任的“十二字”真言
案例：西游记
企业案例：阿里的成长
三、要达成目标感
1. 目标是引导力
2. 设定精准的目标
3. 分解目标，形成路径
4. 目标引领团队
实操：目标设定和分解
第四讲：发挥篇——影响他人迈向绩效——如何有效发挥领导影响力
一、有效沟通建立良好交流与信息交流
1. 员工希望上级如何沟通
2. 员工最讨厌哪些领导的沟通行为
3. 管理者如何与新生代员工有效沟通
4. 有效表扬和批评
5. 如何“附和”员工
6. 如何“安慰”员工
7. 如何赞美员工
8. 如何有效批评员工
9. 如何布置工作任务下达命令
练习：工作任务分配时的沟通
二、影响他人，带人带心，弹性领导和激励
案例：《王强为何会反弹》
1. 诊断：员工不同阶段的需求分析
1）按照能力、意愿-时间-三大特点划分的员工发展的四个阶段
2）不同阶段员工的需求分析
案例：诊断员工的发展阶段
2. 认知：自身领导行为的认识
测试：《领导行为测试》
1）命令式S1的特点分析
2）教练式S2的特点分析
3）顾问式S3的特点分析
4）授权式S4的特点分析
3. 弹性：四类不同员工的不同领导
研讨题：面对不同的部属，你该采取哪种领导模式最有效
领导工具：命令、建议、参与、授权行为的运用方法
三、赋予能力：通过员工辅导提高工作能力获得成就
1. 有效辅导的基础
1）辅导员角色的塑造
2）学习心理的改变
2. 有效辅导的步骤
1）准备学习
2）说明作业
3）让其试做
4）查核结果
3. 有效辅导的方法
工具：OJT训练法
结训：
1. 课程提炼与总结
2. 管理者(学员)训后小结
