(微信同号)【课程背景】
在市场竞争日益加剧、客户需求日新月异的今天，我们看到很多企业，员工众多，但效率低下；部门林立，却沟通不畅；管理人员高高在上，但没责任感且不愿成长。究其原因是他们还在沿用刚性的、静态的金字塔式的管理模式在指导组织去应对今天的市场变化。同时，也因为组织结构的落后致使内部的流程都是被割裂的“段到段”的流程，既无法提升响应速度、更无法满足客户的需求。
Ø 如何建设以客户为中心的“端到端”的流程，用流程帮助客户创造价值？
Ø 如何以流程的建设来驱动组织的整体变革？
Ø 如何通过流程来管理流程，让流程实现在组织内的落地？
Ø 如何实现管理者从职能型干部转变成流程型教练？
Ø 如何用流程打通部门墙，让部门协作更紧密？
就是我们企业管理者目前最重要的课题，也是本课程的内容所在。
课程聚焦流程型组织的整体规划、各级流程建设与升级的具体实操和流程管理能力的培育。通过大量的案例和工具，帮助学员企业实现其自身独特流程基因的激活和复制，打造流程型组织，从而实现企业竞争力的蜕变升级。
【课程收益】
Ø 系统掌握打造流程型组织的方法
Ø 掌握流程型组织职位设计的原则
Ø 系统化掌握流程优化的八个技巧
Ø 系统化了解选择优化目标流程的五个工具
Ø 系统化掌握“端到端”流程的设计方法
Ø 系统化了解流程建设是构建企业竞争力的关键
Ø 激发了从职能型组织向流程型组织转化的意识
【课程特色】
实战，一线经验；实用，学之能用；实效，立竿见影。
有用，工具落地；有趣，课堂活跃；有料，案例丰富。
【课程对象】
企业中高层管理者、行政/HR负责人、总监、事业部总经理、流程负责人、储备干部、业务骨干
【课程时间】2-3天（6小时／天）
【课程大纲】
一、如何以流程驱动组织变革？
1、组织管理理论的发展阶段
Ø 从泰勒的《科学管理原理》谈起
Ø 专业化分工已经不是时代的唯一要求
Ø 从科层制到金字塔
2、以客户为中心的流程
Ø 客户强权时代的到来
Ø 流程绩效的原点
Ø 从“段到段”到“端到端 ”
3、流程型组织的特点
Ø 二元强矩阵结构
Ø 为客户创造价值
Ø 用流程驱动组织
Ø 流程型关键人才
案例：阿里、腾讯、华为等
二、如何营造向流程型组织转型的管理环境？
1、流程管理对于企业的意义
Ø 流程是企业管理的三驾马车之一
Ø 流程是企业的价值的创造链
Ø 战略流程改进与管理体系的框架
Ø 战略与流程关系
2、企业流程管理的驱动因素
Ø 外因：外部经营环境对企业的挑战
Ø 内因: 企业成长能力和战略转型需求
Ø 流程建设是构建企业竞争力的关键
案例：华为、麦当劳、红星美凯龙、麦德龙等
3、流程建设的方向
Ø 从职能型组织走向流程型组织
Ø 创建流程型组织是企业的变革方向
Ø 提升流程力实现规模化成长
案例：常州A公司如何通过流程管理实现规模化成长，10年复制10万平方米商业mall 300家，同时在A股和H股上市。
三、如何系统规划流程体系，厘清企业流程全景图？
1、认识流程体系规划
2、进行流程体系规划原因
Ø 孤岛式的流程降低协同效率
Ø 实际执行与流程文件不相符
案例：成都H公司流程管理失败原因解析
3、流程体系规划的标准
Ø 流程分层分级设计
Ø 流程与管理要素形成关联
4、进行流程体系规划的步骤
Ø 按价值链进行流程架构分解
Ø 按描述范围进行流程架构分层
Ø 流程体系总体融合
四、如何设计以客户需求为中心的优质流程？
1、端到端的流程设计
2、流程设计的基本原则
互动游戏：一个都不能少（认知流程力的团队互动游戏）
3、建立统一的流程标准
Ø 绘制流程图的三个工具
4、流程设计实操的三个步骤
Ø 描述基本信息
Ø 拟制流程图
Ø 编写操作细节
现场演练：帮助F公司绘制一张流程图
五、如何进行横向贯穿部门的流程优化？
1、用流程穿透部门墙
Ø 优化跨部门流程是流程型组织的关键工作
Ø 组建跨部门流程优化团队
2、选择待优化目标流程
Ø 选择目标流程的四个维度
Ø 选择目标流程的五个工具
小组讨论：T公司流程文件出台很久，但是效率依然没有明显提升，如果要优化应该从哪里开始？
3、现有待优化流程建模
Ø 现有流程建模面谈的准备工作
Ø 创建现有流程模型的面谈问题
Ø 综合信息建立现有流程模型
小组讨论：如何创建现有流程模型的面谈问题？
4、流程诊断分析
Ø 提炼流程绩效指标，确定流程对标的参数
Ø 流程问题诊断分析的两个工具
Ø 建立新流程的绩效目标
小组讨论：优质流程应该具备哪些标准？
5、新流程设计
Ø 八个流程优化技巧
现场演练：帮助杭州S餐饮集团进行餐厅服务流程优化。
6、新流程的试运行、修订及发布
Ø 新流程试运行五步法
Ø 流程文档化
案例：常州A公司的流程文档管理——“管理剧本“让流程管理更生动。
六、如何建立一套可以促进流程有效执行和持续优化的流程管理机制？
1、系统性提升流程力的管理循环
Ø P-规划设计
Ø D-流程试运行
Ø C-指标分析与体系审核
Ø A-流程改善及优化激励
2、流程管理的组织保障
Ø 公司高层推动资源支持
Ø 业务负责人主导流程的持续优化
Ø 流程管理职能部门进行具体实施
3、流程管理的常态化措施
Ø 通过流程体系管理平台进行流程的日常动态维护
Ø 通过长效激励机制促进流程优化的日常化
Ø 通过流程审计促进流程的有效执行和持续优化
Ø 持续将例外问题例行化，固化流程成果
案例：东莞T公司的流程优化长效管理机制，让企业降本增效保持行业竞争力。
七、如何在组织变革中实现多方共赢？
1、职位的再造升级
Ø 职位设计的要点
Ø 一条龙经理
Ø 流程教练
Ø 流程owner
2、干部的转型
Ø 干部的职责
Ø 干部在转型中的角色
Ø 以服务为中心
3、关键人才的培育
Ø 在变革中成长
Ø 以奋斗者为本
案例：华为
